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迅速变化的技术革命，人事部门也争相制订和改进公司的福利计划，以吸收和留住优秀人才。经营饭店业务的马里奥特公司还开发了残疾人的人力资源，残疾人工作比较稳定，不像一般人那样频繁调动，负责人事的副总经理凯思林·亚历山大说：“公司非常需要有才能的人，应把一切能找到的人才都收拢过来，因此，对残疾人我们也是利用人事政策吸引和留住他们，而不是歧视他们。“在美国，只要是对企业有用的人才，他们会千方百计甚至不惜重金地挖掘和留住。美国企业全面追求卓越，卓越的人才，卓越的产品，卓越的工作，卓越的服务。但它认为，首先要有卓越的人才。因此美国企业一方面收拢人才，另一方面还加强培训，目的是要求雇员能够掌握和运用新的技术，担负起责任，这正是为将来储备人才。既然是人才，就有一定的才能，而要发挥才能就必须拥有一定的权力，因此，信任并授予相应的权力是人才管理的重要方面，美国的许多公司正是如此。IBM认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟。你要使职工对工作负责，你就得给他以应有的权力，这就是对人的尊重和信任。如果你做不到这一点，甚至对也们的言论总是说三道四，指手划脚，职工得不到尊重和信任，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性，当然，你也就难于要求他们对自己的工作负责了。在IBM，各级都有责有权，上级对下级的工作从不妄加干涉。但IBM同时认为，如果看到下级在工作中犯了错误，特别是这些错误可能给公司造成重大损失时，决不能无动于衷，而是要及时加以指导，帮助他走上正轨，避免损失。这跟充分信任与授权并不矛盾。美国公司特别注重物质激励以外的其他重要手段在激发人才和全体员工的工作热情方面的重要作用，其中保持上下级之间平等、密切的关系尤为突出。IBM明确要求其各级经理通过各种形式同基层工作人员保持经常接触，鼓励下级人员不断就公司的工作提出批评和建议，并对下级的意见给予及时的答复，使职工认识到自己在公司和领导心目中的地位。正是这些公司把人才视为“宝贝儿”，并充分发挥其作用，从而使公司活力经久不衰。哈佛商规48一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工们的自觉性和主动性。北京通县的一个衣机厂三闯难关的事实，充分说明了“团结—

—胜利“的因果关系。

1981年初国家对衣机进行调整、衣机行业普遍不景气，有的厂先后倒闭，该厂领导带领全厂干部职工团结奋战，内部挖潜，找门路，搞副业，顺利完成了产品转产换代，企业有了新的发展。

1985年底，国家金融政策紧缩，企业遇到了资金短缺、等米下

锅的危险情况，由于各厂属部门配合，及时地向职工主动集资40万元，维持了企业正常生产。

1989年6月后，企业效益普遍不佳。该厂没有采取发职工70

％工资回家待命的办法，而是开展了同企业共生存的宣传活动，群

策群力，保证了企业每月每人30元奖金的良好效益。

俗话说：“打铁先要自身硬。”企业作为一个经济实体，在社会大经济

环境中，有它相对的独立性。在激烈的市场竞争中，要想生存、发展，首先

要有一个良好的内部环境，即所谓的小气候，才能做到政通人和，有很强的

凝聚力、向心力，发挥出人心齐、泰山移的巨大威力，去应付和战（。tenluo。）胜国内外

市场经济大气候的突变和袭击。所以，内求团结友善是企业成功的基础。

说比尔·盖茨是个天才，不单单是只说他电脑方面神奇般的感悟力，也

应该包括他在经营微软公司方面天才的、独特而有效的方式。他为微软公司

创造了团结和谐的气氛，他能够协调好上下左右的关系，这对一个企业的生

存与发展来说是极其重要的。商品经济发展的特殊需要，使企业内部发生了

一系列的变化。诸如，企业的领导与职工由简单的执行命令式的工作方式，

变成了全体人员在激烈竞争形势下，与企业共存亡的工作方式上来，这就使

得生产过程中诸多因素协调同步，才能实现企业目标。而企业内部既有上下

纵向联系，又有左右横向关系，其间相互的作用、影响，都会形成不同的凝

聚力、向心力、感染力，企业内部生活、工作的