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。大多数经济学家认为雇员是“生产单位”，顾客是“消费单位”，投资者是“投资单位”。我逐渐认识到，由于影响雇员的是他们的动机、能力和我们提供给他们的工具，而且他们的成果是由这些具有影响力的因素决定的，因此一成不变的生产单位是不存在的。同样，所有顾客或投资者都不是以相同的方式处理他们与某个公司的关系的。总之，许多企业观察家把这些“单位”视为固定不变的商品（如钢铁），而事实上它们完全是有弹性的（如网），这取决于人们如何培育或“编织”这些关系。

关系在工作场所中的价值

在准备写这本书时，我就工作场所中的关系的性质阅读了几乎100本书和学术文章。在最令人感兴趣的文章中，有一篇文章是由商学院教授及管理顾问兰杰·古拉蒂与戴维·克莱特合写的，发表在《加利福尼亚管理评论》上。这篇文章是《缩小的核心扩张的外围：高效能组织的关系结构》，它提出“成功的公司以一种始终如一、明确的且包含多个方面的方式定义关系”。

为了写文章，古拉蒂和克莱特调查了《财富》1000强公司的高管们，以便掌握“以关系为中心的组织”的特性。他们发现绩效持续稳定的组织与竞争对手的区别在于，它们更愿意从事增加它们的内部和外部关系的寿命的活动。在经济衰退时期，情况尤其如此。

然而，从需求层次理论的角度，我们看到当面临经济衰退时，公司和个人陷在金字塔的底层似乎是一个自然趋势。安全需求与保障需求因恐惧而生。这种朝着金字塔底层移动的趋势，使得雇员的士气、客户的满意度和财务绩效螺旋般地急转直下。

在身处困境之时，在古拉蒂和克莱特调查对象中绩效最优的公司（位于塔尖上，占25％）中，超过2/3的公司将它们的主要注意力放在提高自己对顾客需求的意识上，而绩效最差的公司把它们的注意力更多地放在消减成本和放弃绩效不佳的资产上。古拉蒂和克莱特在总结时提出：一个公司既需要管理、监控和度量金融资本，也需要对关系资本采取同样的措施，这两方面恰好同样重要。事实上，人们可能认为健康的关系有助于企业取得良好的财务绩效。

当你与成功的企业领导者讨论他们职业生涯中某些最难忘的事情时，经常会听到他们说起在经济衰退时期建立起来的深厚关系。真正面对威胁的共同经历，和来源于一个专注团队的命运被拴在一起的感觉，可以在工作场所给他们带来名副其实的自我实现的体验。我们从开明的领导者和成功的公司身上观察到了这种行为。不幸的是，当面临有增无减的财务压力时，许多公司和企业领导者选择了截然相反的道路，他们产生了一种“地堡心态”（bunker　mentality），即高管们不能面对面地与雇员或顾客交流。

但是，如果要在今天的工作场所中表现出智慧，你就需要了解其他人，与他们相互交流。情商（emotional　intelligence）系列畅销书的作者丹尼尔·戈尔曼说：“在分析了来自世界121个组织的181个核心能力模型后，我们发现在人们认为获得有效绩效所必需的核心能力中，67％属于情商。情商的重要程度是智商和专业知识的两倍。”

戈尔曼还发现，这种感觉具有传染性，积极的一面甚至大于消极的一面。脑边缘系统被描绘成一个开放的回路，而且它在很大程度上依赖于各种连接机构。组织的情绪对组织内部的每一个人都会产生因果关系式的影响。这种科学的研究结果恰好是对我在上一章提出的观点的有力支持，即公司内部会出现恐惧波纹或海啸。在你的公司内形成健康的“心理卫生”是你可以采取的最有价值的步骤，特别是在困难时期。

2001年，当幸福生活酒店集团的酒店在收入上开始以2位数的速度下滑时，我没有让自己和我的领导团队龟缩在蚕茧里，分析我们的策略、组织流程或我们如何削减费用。我们的高管们尽可能多地与我们的一线雇员和经理、经常光顾酒店的顾客和忠诚的投资者相互交流。　。。

第3章 关系真理（3）

你可能记得我提到过弗雷德·赖希赫德，他是贝恩公司的顾问，曾经写过许多关于忠诚感价值的书。他的第一本书是《忠诚效应》，其中的观点十分具有说服力：像着了魔一样重视雇员和顾客的忠诚感的公司，具有更大的经济增长能力且能保持比较低的雇员招聘、销售和营销成本。由于你的大多数新雇员和顾客会在最初几年让企业支付比较多的费用，随着时间的推移，他们会变得更加有利可图，因