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自信地认为增加薪酬是留住雇员的最好办法。我不敢苟同。雇员从工作中获得的、有关价值的认识是非常复杂的。如果放弃工作上的朋友，或放弃风景如画的环境，或放弃自由支配时间的好处，或放弃与直属领导建立起来的轻松的关系，你会如何评价？在交界处，一旦雇员超越了基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。彼得·德鲁克说：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick　Herzberg）有关内在和外在福利的著名著作说明，金钱是不应被忽视的基础需求，特别是在低工资的行业。但他也写道：“问问人们在工作中什么让他们不开心，你会听到各种各样的回答，如讨厌的老板、工资低、工作环境让人感到不舒服或愚蠢的规章制度。管理得非常糟糕的环境因素让人感到很痛苦，而且肯定会让人丧失动力。但是，即使管理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”

哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More　Than　a　Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：

1。　在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。

2。　认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。

3。　无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。

4。　确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。

我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。

虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”美国人追求的不只是多赚1块钱。就像个人有需求层次一样，国家也有。美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。我们将在随后的两章中了解到更多的内容。　txt小说上传分享

第4章 培养基本动机（4）

你的需求金字塔的基础有多么的稳固

要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。但是，创造价值的方式也不胜枚举。在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不能脱离他们支付给雇员的基本工资而向上看，其中的原因令人感到奇怪。

幸福生活酒店集团每年就工作环境进行2次调查，从而有助于我们了解如何在各个方面达到业内的平均水平，例如在薪酬和认可等方面。我们不仅比较工资，而且只要是我们作为一个组织所重视的东西，以及我们认为有助于让雇员总体上感到满意的东西，我们都会进行比较。通过对这些结果予以强烈的关注，我们实现了我们的目标，即在上次调查中，我们管理的90％的酒店在雇员的总体满意度方面超过了业内的平均水平，7％的酒店处于平均水平，仅有3％的酒店低于平均水平。

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