第17部分(第3/4 页)

当今社会是组织的社会，其中，知识是个人和整个经济的主要资源，组织离不开知识和信息。然而，在巨变和转型的时代，组织所需的信息也与以往大相径庭。管理者必须在组织中建立变革管理的机制，他们需要放弃与创新。他还提出团队的形式有三种，即网球双打型、足球队型和棒球队型。这些团队各有各的特点，各有各的应用。因此，我们不能把它们混为一谈，一种团队只能有一种工作方式。从一种团队转变为另一种团队是非常困难的，同时，某一种团队也不是解决组织所面临问题的万能钥匙，因此，管理层必须学会选择和改变适合自己组织的团队形式，在转型期，这种决策尤其困难而且需要冒很大的风险，但它是至关重要的。

德鲁克先生在对组织等个体的管理上具有独到的洞察力，同时在对经济和社会等宏观事物的观察和把握上一样毫不逊色。在本书的第三部分，他重点分析了世界经济的发展问题。他认为各国的经济事务也需要管理，在管理上也需要讲究方式与方法。他认为各国必须重视世界经济对本国的影响，保护主义与自由贸易需要做到平衡。各国更需要重视外部经济及其需求、机会与发展动态。在经济一体化的世界中，任何国家都不能置身事外。

在这里，德鲁克先生特别提到了美国、日本等国家的经济问题。他认为发达国家组织经济的方式正在从以物料流和资金流为中心，转向以信息流为中心。

序言（8）

另外，海外华人也进入了德鲁克先生的视野。他认为海外华人属于新兴的超级经济力量。海外华人创办的跨国公司大部分都是不为人所知的，大多数都是中等规模的企业；他们的产品一般都行销全世界，销售额达数亿美元。这些企业看上去与其他企业没有什么两样，但在运作上是完全不同的，他们可能就像在一起做生意的家族。这种结构得益于几千年历史的中国文化。德鲁克先生认为，这种传统具有巨大的优势，但将来也需要变革，但无论如何他们也不会动摇自己的根基。

ⅩⅧ在本书的最后一部分，德鲁克先生认为20世纪是社会变革的世纪，如人口的变迁、蓝领工人的崛起和没落、知识工作者的崛起、知识社会的兴起、（继公共部门和私营部门后）非营利组织的异军突起等。他因此认为，在21世纪，社会、经济与政治动荡和挑战必定会层出不穷，而且更严峻和更令人生畏。

总而言之，德鲁克先生在管理、组织、经济和社会方面为我们呈现了一部值得参考和借鉴的管理力作。自1982年以来，像《巨变时代的管理》这种类型的书，他共出版了4本，而且都取得了巨大的成功。对于全世界积极参与管理的管理者来说，它们是非常有效的工具、指南、启发思维和召唤行动的号角，是为喻世良言，是为他山之石。

朱雁斌前言Managing　in　a　Time　of　Great　Change尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。

预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。但是，已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多，虽然没有人预见到或可能会预见到这些变革。回想到10年前，即1985年，无人预见到或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5　500万海外华人成为新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见到信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新思考和重组最古老的信息系统——由“会算计的人”组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成部分。

但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但是，现在时态的行动也是创造未来的行动和惟一途径。组织雇用管理者的目