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在我正要为实现自己的梦想而开始奋斗的时候，我有了新的任务。猎鹰车型大获成功之后，麦克纳马拉下令开发另一种实用的小型车，在德国制造，命名为“卡蒂娜”，预定在1962年秋季推出。我接掌福特部门之后，其中一项责任就是督导它的制造。因为麦克纳马拉重视汽车的实用性和耗油率，卡蒂娜被视为美国用来对抗德国大众的车种。像猎鹰一样，卡蒂娜车身小、结构简单、价格便宜。这两种车型代表了麦克纳马拉深信不疑的观点：汽车是交通工具而不是玩具。

我就职几个月后就飞到德国视察该车生产的进度。那是我首次赴欧，单凭这点就够令人兴奋了。但当我见到卡蒂娜时，却大失所望。

这是一部四缸、前轮驱动的小车，很适合欧洲市场，但在美国绝不可能卖到我们原先估计的35万辆。此外，卡蒂娜太小而且没有行李箱，虽然非常省油，但那时美国消费者并不认为省油很重要，除此之外，卡蒂娜的样式很难看，谈不上什么设计。

麦克纳马拉和往常一样，又走在了时代的前端，准确地说刚好早了10年，10年以后发生了石油危机，卡蒂娜可以大放异彩。

在某些行业，领先时代是件好事，但在底特律可不是这样，汽车业承担不起落后潮流太远，但也同样承担不起超前潮流太多的风险。太早推出一种新产品就和太晚推出一样糟。

在汽车业里有个很流行的说法，认为我们可以掌握消费大众，消费者会听从我们的话去买我们要他买的车。每次我听到这样的话，总是笑笑，我心里想：“真能这样就好了！”事实上我们只能卖顾客愿意买的车，而且我们通常是跟着消费者的脚步走而不是领导他们。当然我们会尽力诱导客人买我们的产品，但有时光靠努力是不够的。

1960年时我们对失败的经验记忆犹新，在那之前几年推出艾德索车型（Edsel，以亨利·福特二世之父艾德索命名）的惨败把公司拖得很惨，这里暂且不谈艾德索失败的原因，这和我或麦克纳马拉都无关，但艾德索的创痕使它和失败成为同义字。

当我从德国回来以后，我直接去找亨利。我告诉他：“卡蒂娜卖不掉，在艾德索之后没多久如果再来一次，公司会受不了。我们不能推出无法吸引年轻购买者的车型。”

我强调年轻购买者有两个原因。第一，我越来越强烈地意识到年青一代的购买力，这股力量尚未被汽车业所重视；其次，我知道老板喜欢觉得自己追得上潮流，而且了解年轻人的喜好。

然后我与公司的高级经理和董事讨论了卡蒂娜的命运。在与他们交谈的过程中，我发觉整个公司对这部车都不是很有把握，那些资深管理者很高兴有个像我这样的后起之秀出来为他们做决定，这样一来，如果阻止卡蒂娜推出成为大错，他们也不必负直接的责任。虽然公司为这部车已投入了3500万美元，但我认为它卖不掉，建议我们的投入到此为止，使损失减为最低。

我想我的论点一定很有说服力，除了两个人之外大家都接受我的意见，那两个持反对意见的人是海外营业部经理约翰·巴加斯和财务经理米勒。巴加斯是我的好朋友，因为汽车在海外生产，他自然希望能够顺利推出。米勒所关切的是我们已经投入了3500万美元，他是个名副其实的财务专家，他所看到的是当季必须承认3500万美元的损失。

第六章野马汽车（2）

进行新计划

卡蒂娜事宜结束之后，我可以致力于自己的计划了。我立即从福特部门中召集了一批聪明而具有创意的年轻人，我们每周在迪尔布恩的费尔兰因饭店（大约离工作地点1英里的地方）聚集一次，边进晚餐边讨论。

我们在饭店碰面的原因是为了避免太过招摇，招人嫉妒。我刚升任副总裁，尚未证明自己的能力，我找的人很有才华，但他们在公司里并不是很有名。

唐·弗雷，我们的专案经理，是团体中的重要人物，他现在是贝灵巧公司的总裁；还有哈尔·斯帕利希，他至今仍和我在一起，担任克莱斯勒公司的高级经理。其他人包括销售部的弗兰克·齐默尔曼；公共关系经理沃尔特·墨菲，他是我在福特时期的忠实朋友；来自智威汤逊公司的锡德·奥尔森，他是才华横溢的作家，曾为罗斯福总统撰写演讲稿，美国在第二次大战期间举世闻名的称呼“民主国家的兵工厂”（TheArsenalofDernocracy）就出自他的笔下。

我们自称“费尔兰委员会”，做得有声有色。我们隐约感觉到汽车市场在几年内会有变化，虽然我