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得学习的东西其实蛮多,最显著的就是他们天生追求完美,敬业得几乎疯狂的精神。
曾文祺终于又重新找到了生活的方向,他要像日本人那样努力工作,而不再是空虚地生活。而原先处于两种文化夹缝中的他,也对不同文化有了更深层的认识: 其实美国文化是创意文化,缺点是太过自我;日本文化是坚忍文化,缺点是太没有弹性;而中国文化是活给他人看的面子(骨气)文化,同时又能忍耐,缺点是弹性大得不讲原则。如果中国人结合美国、日本的优点,便能成就一个强大的民族。
1994年,曾文祺离开那家日本公司,来到了明基。
明基过去是台湾著名IT企业宏碁电脑旗下的子公司,由OEM代工发展而来。目前中国人的手机保有量10%以上是明基生产的,整个手机产量达到1000万台;明基还是世界第三大液晶显示器生产商,全球占有率为13%,前两位是三星16%,LG15%。同时,明基还生产几乎所有的电脑外设,显示器、光驱、键盘、刻录机、打印机等等,在全球占有很大的市场份额。
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谁是曾文祺(3)
在明基,曾文祺先操起了他的主业: 做光驱里的精密引擎。当时明基的光驱产品经理是一个刚从学校毕业的小伙子,少不更事,经验不足,不到半年就累得胃出血。于是明基主管找到了曾文祺,对他说:“以你的学识和经历,可以挑起这副担子。”
凭着这份信任,曾文祺成了明基的光驱产品经理,但这时他才知道肩上的担子有多重: 这个产品从计划、备料,到生产,到做市场,都是产品经理的事,难怪原先的经理要吐血。但曾文祺相信自己一定能做好,于是他便从最基础的开始做起,采购、客户谈判,甚至于每一个零件的讨价还价他都无所不为,有一年多时间,他每天都在公司里工作到晚上十一二点,然后下班睡觉。
但对明基来说,直接带来效率的是流程的改善,而这正是曾文祺从日本人身上学来的。有一个例子便是很好的说明: 当时,明基的光驱备料是由显示器部门的人帮忙采购的,那个环节一拖拉,光驱也要跟着损失。终于有一天曾文祺坐不住了,他要自己干。于是他直接与厂商联络,但对方说货没到,要等。曾文祺觉得等就是在等死,便马上电话联系到飞利浦,要借,凭着关系,他终于借到东西恢复了生产,这次调度他用了两天时间,而如果按正常流程走,这一等可能需要一个月。
从那开始,曾文祺再次周游世界——不过这次不再是水手,而是代表明基同全球IT巨头们谈OEM生意。很快,他负责的光驱做到了全台湾第一。IBM、戴尔、西门子、惠普等大企业都成了他的客户。
1997年,曾文祺自己要求来到苏州,挑起了明基所有产品在大陆市场操盘的重担。
全副武装的IT牛仔
明基老总李焜耀被国际IT界誉为“发现苏州”的人,他率领明基在1994年第一个进入苏州,随后陆续有2700多家台资企业跟随而来,为苏州创造了奇迹。
因此等到曾文祺来的时候,明基在苏州已有工厂,但大陆市场的占有率却是零。这种情况在曾文祺第一天走马上任时便已明显感受到——整个市场只是墙上大大的中国地图。而苏州工厂里还有全球最精良的设备等待着他去寻找订单,个中压力可想而知。
不过相对于压力,天生乐观的曾文祺看到更多的,还是美好的未来。当时明基的主要产品Acer在内地已有基础,在苏州也有制造基地,同时背靠公司的资源,再面对大陆正在萌动的巨大市场,曾文祺拥有广阔的空间。他相信只要顺势而为,把各方面的力量整合在一起,便足以推动向前。
曾文祺做的第一个工作重点是育人,他必须让明基的营销人员从骨子里接受他的这种思维方法。他从工厂里把性格最外向、有制造经验的年轻人挑出来,组成了一个精干的营销队伍,给他们讲明基的理念、未来,讲中国市场的未来,把他们带到那张大大的中国地图前告诉他们:“你们就是中国的IT牛仔,这就是为你们准备的战场!”在他的带动下,苏州明基第一个营销团队斗志昂扬,焕发出了理性的冲动。
而在冲动的背后,曾文祺与他的团队也在不断寻找着自己的定位。曾文祺明白,OEM客户真正的需求,是一种与供应商进行战略联盟与合作的关系。当时台湾的零配件厂家都是通过代理商来为内地OEM客户服务,客户并不清楚生产商的实力。这样的模式为苏州明基带来了突破口,因为曾文祺
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