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所以它和目的是截然不同的。

通常，公司的价值标准不是对员工勤力工作的要求，而是规范员工行为的一种约束力。该价值体系的存在是为了确保公司顺利运行―也就是如经济学家们所说的，降低了交易成本。前葛兰素史克公司（Smith　Kline　Beecham）分部总裁彼得·扬森（Peter　Jensen）是这样阐述的：“关键是要协调人们的态度和价值观，这样你才能直接干实事，而不用将时间浪费在讲道理上。”10这些价值标准深入到了任何细节行为当中，因而确保了员工与公司的步调一致（这就是我们公司的规矩），并能对公司产生一种归属感。这里的潜规则是：遵从了公司的价值，你就得到了认可；如果不遵从，你会因此而显眼，并遭到排挤，最后被扫地出门或是干脆落个无能的名声。有一条典型的管理之道是：“如果你和我们公司志不同道不合，无论你多么才华横溢，公司都不需要你。”11

当目的指导着一个公司前进时，领导者自然能从目的中规划出愿景，建立起使命，并总结出价值标准。在这种情况下，公司不需要再去刻意地“协调一致”―因为目的本身已经对顾客和员工产生了凝聚力。领导者在愿景、使命、价值标准上的偏执追求，正如他们对公司声誉、员工服从性、道德观念和公众认可的过分在意一样，都是不可取的。这些途径看似能直接解决外部和内部问题，但由于缺乏依据，都只能算是权宜之计，真正奏效的长远之计只有一条：树立起明确而恰当的目的，并有效地加以利用。

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为目的重拾道德

大部分人都会考虑目的的道德性，所以目的与道德观念之间有何联系？在公司确立了目的之后，是否还需要道德观念来发挥作用？答案不言而喻。道德观念极其重要，因为它首先为公司争取了高姿态，也就让公司的目的更加受人肯定。不同公司追求的目的有所差异，秉承的道德观念也就不尽相同。

在BP推行其太阳能计划和开发第三世界的进程中，我们可以充分认识到不同道德观念的不同作用。为了降低对石油的依赖，控制温室气体的排放，BP转为投资太阳能项目，并打出“超越石油”的旗号，以崭新的姿态出现，此举是BP为解决全球变暖问题所采取的行动之一。BP首席执行官罗德·布朗和他的员工们无疑是精明的，他们深知：要想谋利，就不能对环境问题坐视不理。在这一事例中，道德观念让BP做出了正确的战略决策―它的太阳能计划无疑具有巨大的发展空间。关键的是，考虑到目前人类面临的石油紧缺问题，太阳能产业绝对是一个明智的长期投资方向。这里，目的与商业目标之间实现了互相促进，协调一致。尽管BP曾因为它太过招摇的新口号和言过其实的宣传遭到了指责，但太阳能计划本身并没有招致太多非议，原因在于BP从一开始就争取了道德上的高姿态。

布朗本人从目的角度解释了这种创新行动：“我们的目的……是成为世界一流的公司，这就需要我们切实做出成效，并在日常工作之中精益求精，但同时也意味着我们必须每一步都要择时而动、引领变革，争做推动行业进步的生力军。”12

从中我们可以看出，BP的目的是探索发现：要在这个风云变幻的时代里引领变革、做推动进步的生力军，就意味着要敢于探索新事物。只要BP继续秉承这种创新和探索的目的，继续争取太阳能行业的领军地位，那么它在商战中就一直能以高姿态取胜。这也就决定了BP不能效仿别的企业，也不能因为在新的行业中抢占了先机就从此停滞不前，而是必须一直保持领先于同类企业，比如杜邦公司。杜邦一直以来的追求仅限于实现“可持续发展”，这当然无可厚非，毕竟比起许多同业对手来说，杜邦已经很用心了，但由于缺乏BP那种目的，杜邦得不到探索发现带来的益处，当然也无需面临随之而来的风险。

但是当BP与土耳其政府达成协议修建一条横穿土耳其的输油管道，并因此从土耳其政府那里得到了额外的特权时，BP遭到了人们的质疑。石油公司与第三世界国家的关系历来扑朔迷离，部分原因在于，石油公司希望那些第三世界国家的腐败政府能履行其道德责任（比如在安哥拉和尼日利亚）。然而，BP在石油行业中却处于领先地位，在人权项目和对外政策上也是如此―BP认为即使这样公司还是受到了控制多国事务的非政府组织的不公待遇。另一方面，非政府组织的成员也怀疑BP所采取的政策，他们认为BP这么做不过是掩饰自己真实的意图，企图维护公司的声誉而已。