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来是实施它的第一步。如果光是用嘴巴讲，天南地北瞎扯一通，可以很容易就应付过去，却可能连自己都不清楚说了些什么。但是如果要把它们写下来，就必须先用心想过，这样写出来的东西才可能具体，想自欺欺人可就不那么容易了。

每季审查制度的优点

这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人自我激励，提高了生产力；第三，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做。这是我至今所知最能提升效率、解决问题的管理方式。

每季审查制度的另一个优点，就是即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没。在这套制度下，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司直接或间接的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。

我觉得最重要的是，每季审查制度使每一个人必须与他的上司进行定期的会谈与沟通。在正常的状况下，我们不需要依靠这套制度来使上司和下属定期聚会，但假如上下之间相处不愉快，那么每年至少也有4次机会让他们坐下来讨论并决定未来要共同努力达成的目标。由于这种回避不了的面谈，久而久之就会使他们越来越了解对方，彼此间的工作关系通常也会改善。

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第五章管理之钥（2）

在每季的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见，上司可以这样说：“我觉得你的目标定得太高了，不过如果你真有把握在3个月以内做到，可以努力试试看！”或者说：“你的计划不错，但对于应该先着手做哪些事我有点意见，我们再讨论一下。”不管讨论的内容是什么，上司将逐渐减少扮演发号施令的角色，而倾向于当下属的顾问或资深同事。

假如我的下属叫戴夫，我首先会问他下3个月的目标是什么。他可能会告诉我他希望将销售额提高5％，如果我同意了他的目标，我会接着问：“好，那么你打算怎么做？”

通常情况下确定目标不是问题，问题是怎么去做。许多上司不愿意让他的下属太过自主，其实如果能给他们好的指导和充分的激励，他们的表现往往比预期得更好。

戴夫越能自己决定未来的目标，就越会不辞辛劳地去完成。因为目标毕竟是自己定的，而且上司也批准了。如果戴夫能按照自己的方法去做，他更会全力以赴，证明他的方法有效。

心脏外科与接生

假如戴夫的表现不理想，每季审查制度一样有用。通常他的老板也不必多说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。我的经验是3个月以后如果下属未能达到目标，他会在我找他之前主动走进我的办公室，怀着歉意向我解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。

纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这个工作我实在做不来，我可否换个别的工作？”由下属自己做出这样的决定对你、对他都好。许多公司都因为未能量才而用导致损失了许多优秀的人才。如果不把他解雇而把他放在另一个工作岗位上，很可能他因此工作表现极佳而且也很快乐。显然你越早发现这种放错岗位的问题，就越能做出适当的处理。

如果没有每季审查制度，当员工未能有良好的表现时，他可能会怨恨自己的上司，怀疑之所以这样是由于上司讨厌他。我看过太多用人不当的例子，而且当管理层发现的时候已经为时太晚了。

我不太赞成轮换制度，对这种流行的培养人才方式我感到很怀疑。将人员轮换调往公司各部门，仿佛所有的技能都可以互用，但事实上并非如此，就好像要一个优秀的心脏外科医生去接生一样，我想他会告诉你产科和心脏科截然不同，心脏科的专门技巧用在接生上并不适合，同理，在企业界也是如此。

我在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，我告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”

使用每季审查制度多年之后，我注意到两个潜在的问题。第一，一般人有时会将目标定得太高而无法达成，但这倒是件好事，因为他们会竭尽所能去做，即使没有达成所有的目