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长的任命，但是麦克纳马拉没有兴趣。然而肯尼迪非常看中他，所以后来又请他做国防部长，这回他同意了。

1959年，在麦克纳马拉的领导下，福特汽车公司推出了猎鹰车，这是美国最早推出的小型车，套用斯巴鲁公司人的话——这部车既便宜又实用。猎鹰车销路甚佳，推出的第一年就卖了史无前例的417000辆，创下了汽车销售纪录，使麦克纳马拉顺理成章地成为福特汽车公司总裁。

麦克纳马拉认为汽车的作用是运输，不需要什么花招，而猎鹰车系就是这个信念的具体实现。虽然我并不喜欢猎鹰车的样式，甚至觉得它根本没什么样式可言，但我还是要称赞它的成功。猎鹰车的售价可以和进口车竞争，那时进口车开始稳健增长，几乎占有美国市场的10％。但猎鹰车和进口车不同，它可以载6个人，对大部分美国家庭而言足够大了。

猎鹰车能轻而易举地大获全胜，部分原因是它便宜。除了价格便宜以外，猎鹰车的性能也很好。猎鹰车非常省油，尽管省油在1960年并不是很重要。更重要的是，猎鹰车有很好的口碑——无故障、无噪音、无烦恼。因为它设计简单，维修很便宜，保险公司因而愿意为猎鹰车的保险费打个折扣。

尽管猎鹰车非常受欢迎，但却未能如预期那样为我们赚很多钱。小型实用车利润有限，所需的附件少，而附件却常能大大增加我们的收益。在我升为福特部门的总经理之后，我开始想开发一种既受欢迎又赚钱的车型。在几年之内，我有了机会把我的想法变为现实。

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第五章管理之钥（1）

如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我认为是“决断力”。

36岁那年，我已是福特汽车公司——全世界第二大公司里最大一个部门的总经理，但我那时并不是很有名，在福特汽车公司里至少有一半人不知道我是谁，另外一半人则念不出我的名字。

上帝的恩召

亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）在1960年12月把我叫去他的办公室，当时我觉得这仿佛是上帝的恩召——我们过去曾有数面之缘，但我们真正有机会交谈，这还是第一次。麦克纳马拉和比彻姆早先已经告诉我说他们向亨利推荐我去当福特部门的总经理，但他们要我装作不知道，好让亨利显示那是他自己的意思。

我对这次升迁非常兴奋，但我也了解我的处境将会很微妙：突然之间我将负责福特汽车公司最重要的部门，亨利等于已经把皇冠上的宝石交给我保管了；另一方面，我的职位高居于上百个比我资深、比我更有经验的经理之上，我知道他们之中有些人对我的快速晋升相当不满，而且过去我也没有在设计和制造部门工作的经验，也就是说，没有任何一种福特汽车是在我的领导下开发出来的。我心中立即有了一个想法，我必须要将过去在销售部门所受的训练——“如何与人相处”——应用到现在的工作上，而且要充分利用过去从父亲、比彻姆那儿所学到的一切，再加上自己的经验和常识，去面对这项新的考验。

我上任之后，华尔街触发了我的第一个灵感。福特汽车公司的股票刚在4年前（也就是1956年）上市，公司如今有一大群股东，而他们最关切的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月寄一份详细的财务报表给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。

把计划写下来是实施它的第一步。我想既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢？我开始设计出一套管理制度，这套制度至今依然沿用。我定期询问下属重要经理人员几个基本的问题，也要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是：�你在未来的90天里有哪些目标？

�你的计划是什么？你们首先要做的是什么？你的希望是什么？

�你打算怎么做，来达成你的目标？表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但其实这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的目标，也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。

每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来，检查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责——这是我从麦克纳马拉那儿学来的，把计划写下