第6部分(第3/4 页)

增长，而非通过自主投资或者并购获得成长。PPG期望以大量的消费者需求和数据作为核心引力，吸引位于供应链上游的生产制造商聚集在自己周围，成为PPG的代工厂，而PPG由此不必投资建立厂房、生产线等实体，以低成本的模式运营一个互联网衬衫直销品牌。ITAT则打造了一个透明开放的数据共享平台，在此之上，ITAT开放了销售数据与供应商和地产物业商进行信息共享。正是因为透明开放的信息交互机制，才能建立三方的合作信任关系，也使得ITAT能以轻资产方式借资源发展。

它们都是从渠道端切入产业链，试图做产业链的掌握核心价值层的企业。无论是PPG还是ITAT，所宣扬的理念都是要降低产业链的库存，提升整个产业链的效率。只不过PPG通过呼叫中心和互联网大规模销售衬衫，而ITAT期望致力于打造“供应商、ITAT和地产物业商”的铁三角，通过实体门店提升供应商们的货物流转速度，并且令地产物业商们重获生机。

暂且不管这两家企业是否能达到最初的愿景，这些共同点令它们都无一例外地成为了以轻资产方式高速成长的轻公司。

PPG和ITAT之所以能在短时间内借用企业之外的资源进行维基式增长，归根结底在于它们都以鲜明的姿态表示要打通制造和流通之间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场。

尽管两家企业的命运殊途同归，但是它们的超常规崛起，无外乎都是看到了在互联网冲击下，中国商业环境正处于价值重构中，PPG和ITAT都认准了自己可以切入的价值链定位——它们都从最贴近市场的渠道端切入，以市场信息和消费者需求为资源，吸引产业链上游企业的合作，低成本反向整合上游资源。

这，和当年雅戈尔集团的发展路径迥然不同。说到底，是商业环境已经发生了极大的变迁。

成立于1978年的雅戈尔是稀缺经济时代的产物，其前身是宁波一家名为青春服装厂的小工厂。当时的社会物资极度匮乏，工厂生产出的产品根本不愁销路，谁的制造能力强，谁就能盈利。

上世纪80年代初，当时也是知青的李如成加入青春服装厂不久后，获知一批东北的面料急着消化，便亲自跑到东北去谈判，批发了这批面料加工了一批围裙、袖套等产品，因为颜色鲜艳，投放到市场后立刻热销，青春服装厂的生意蒸蒸日上。

之后，李如成通过与上海凯泰公司进行横向联营，请上海师傅到宁波来加工衬衫，赚取加工费，逐渐完成了雅戈尔的原始积累。txt电子书分享平台

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（21）

90年代初期，李如成创建了雅戈尔品牌，当时仍然是稀缺经济年代，雅戈尔通过引进国外生产设备提升衬衫质量，很快这个品牌在消费者心中留下了深刻印象。由于市场上有品牌的衬衫并不多，雅戈尔的衬衫供不应求，有时候进货的卡车在厂门外能排到几十米厂的队伍。

90年代中后期，中国的商业环境开始放开，百货商场的地位逐渐提高，雅戈尔却没有与消费者直接接触的渠道。李如成从1995年开始在各地设立雅戈尔的分公司，自建雅戈尔的营销渠道。花了漫长的10多年时间，雅戈尔才建立起较为完善的渠道体系。

从雅戈尔的发展历程中，我们可以看到，雅戈尔的纵向一体化延伸是在稀缺经济中形成的正向的价值传递过程，即从生产到销售的价值链里，生产占据了价值链的核心。而PPG和ITAT的发展则是在丰饶经济中形成的反向匹配的过程，从销售端到制造，销售场所的渠道成为价值链的核心。

通常而言，大多数企业在产业中的价值定位无外乎分属于两个链条，产品制造链和商品流通链。只有当产品从制造端出来后，进入销售流通环节，才被赋予商品的属性，比如价格。在制造端，一件产品更多的是用于衡量它的成本。

作为世界工厂，中国大量企业都位于产品制造链，因为没有营销能力，不善于做渠道，也不善于做品牌，它们往往通过OEM等方式成为国外知名品牌的加工者。由于利润微薄，制造企业们需要通过不断优化生产线以及加强生产管理来提高劳动生产率，以大规模生产获得更多的收益。处于产品制造链的企业们往往是投资厂房、生产线等重资产行为而发展。

在商品流通领域，由于互联网的出现，使得作为渠道商的企业在供应商与消费者之间传递信息及沟通上效率极大提高。互联网作为一个以数字字节来表达和描述实物的展示平台，拥