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假冒伪劣产品掺杂进来,从而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上,点开任何一款产品,都能看到北京、上海、广州3地的库存状况,如果某一个城市缺货,网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说,只有自己掌握了后台的仓储和物流,才能在前端做到这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们,其实是有侧重点的“重”,它们通常以一个“轻”的前端面向用户,却通过不断加“重”和优化后台,加强自己对产业链的控制力,实现对前端的快速反应。
优化的流程
要将产品从制造链尽快流向流通链,送达消费者手上,在大后台里优化的流程必不可少。
2003年,戴尔中国进行了一个海运改进的业务流程改善项目,目的是将中国到日本的产品运输中的海运比率从4%提高到36%,通过多个职能部门的相互配合,这个项目最后通过优化订货程序,生产计划和后勤程序,在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下,节省了1260万美元的成本。后来,在2004年,中国到日本的海运比率进一步提升到了76%,在原来的基础上又节省了1210万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是,在戴尔全球,2004年,仅通过BPI,戴尔公司就一共节省了18亿美元,比2003提高了51%。
归结到底,业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方式运作。体现到经济利益上,这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化,从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以,对于戴尔的管理者来说,仅仅获得快速发展或获取利润都是不够的,戴尔的合格管理者必须是两者兼顾,从而使公司的
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