第18部分(第3/4 页)

等实体渠道下订单，戴尔全球的供应链都会随之动起来——小前端、大后台，这是轻公司的典型特征，而戴尔将其演绎到极致。

目前，戴尔的后台每20秒汇集一次订单，并分析所需要的原材料，供应链系统可以比较戴尔的现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单以满足其订单需要。戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，而戴尔需要30分钟卸载货物并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。　。　想看书来

第八章　变“重”的轻公司（9）

对后台供应链孜孜不倦地优化，是戴尔从创始以来的必修课。戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商和二级供应商都在这个平台上，其全球采购员就是在这个引擎上管理其对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在戴尔附近的仓库的库存。

在交易引擎的支持下，戴尔对供应商的管理与管理自己的车间没有多大区别。在信息流的通畅运行下，戴尔得以将企业之外的供应商资源为己所用，形成一个高效的价值网络，这令戴尔的电脑拥有成本优势。

在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。

通常，戴尔只管一级供应商以及部分二级供应商，比如液晶面板等二级供应商，由于货源紧缺，戴尔为了保证供应链的稳定和速度，也将其纳入管理范围。其最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，使得整个供应链上的厂商能将库存压缩至最低状态。

拥有小前端大后台的不仅仅是戴尔，国内快速成长的轻公司红孩子、京东商城等都是小前端大后台的企业，它们在前端以轻资产的渠道去面对客户，获取精确的数据，后台则是一个重资产的平台，自己掌控了仓储、物流等环节。

和PPG这类完全外包生产、物流等环节，在价值链上建立一个横向平台从而打造互联网直销品牌的企业不同，红孩子和京东商城的定位是渠道商，刘强东认为，将物流和仓储掌握在自己手中，才能将货物尽快送达到顾客手中，因此这类横向平台是通过提升供应链效率，将自身的价值最大化。

目前，红孩子拥有国内B2C平台里最大的仓库，接近5万平米，在16家分公司所在地都设有区域中心仓库和配送站点。全国物流配送人员超过1000名，日处理订单能力达到3万单，覆盖全国所有大中型城市。这样的后台为红孩子扩张奠定了坚实基础，因为在大后台搭建好以后，前端只需不断增加产品线，就可以提升大后台的边际效益。

红孩子自建物流体系的根本原因在于品牌的维护和提升顾客的购物体验。对于目录销售和互联网销售公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。尽管红孩子对物流体系的一次性投入较大，但是其24小时配送，意味着24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。这种自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。

在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更加在意包装是否损坏——这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。

京东商城的商业模式也和红孩子类似，掌控了产品出厂后一直到消费者手中这段流通过程中的全部价值链，包括采购、仓储、物流、配送等业务流程，在前端则以互联网的轻渠道和消费者互动。　电子书　分享网站

第八章　变“重”的轻公司（10）

在以往，京东商城的物流配送全部外包，由元通、申通和邮政物流公司负责送货上门，以实现对10多个省市客户的24小时响应速度。从2007年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物流公司不能提供移动POS机刷卡的服务，从而提升客户体验。

刘强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的IT和3C卖场都鱼龙混杂，京东商城把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和