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拜访？

7。业务代表能否指出客户正处在采购过程中的哪一阶段？

8。此次拜访是预先安排好的，还是事出突然？

9。客户有没有让你等候？等了多久？业务代表有没有充分运用等待的时间？

10。业务代表有没有能力评估此次拜访是否成功，然后接着决定下一步该如何做？

如果认真仔细地看这些问题，你应该可以看出我的基本假设。有没有想出来？如果你的回答是：“这是法兰克专治计划不良、准备不良，以及自律不良的特效药。”你就是我这一班学生中的第一名！

如果你不为胜利拟定计划，那就注定要为失败拟定计划。最杰出与最差劲的销售代表都可以做同样的一件事——他们都可以不做计划地随机应变。

但是杰出的业务代表因为有“我可以随时签下这个客户”的自信心，所以他们认为自己不必计划什么；而最差劲的业务代表则认为事先计划也不会有什么不同，所以：“我就直接闯进去试，管他的，不入虎穴焉得虎子。”

要求业务人员至少一天做四次拜访，我等于在强迫他们去摇一棵挂着许多即将掉下成熟苹果的苹果树；而经由选择性地与他们出去做拜访，我就能够观察到他们如何做这件事。

他们是不是走错果园了？他们是不是傻到用头去撞树干？或者只是想偷懒地摘下最矮树枝上的最小苹果？

身为领导人，你必须以身作则仔细思量前面10　道问题。现在让我们回到第一道问题，如果业务代表将一个已有往来纪录的客户，视为初次、必须破冰的客户去拜访，那他等于是在浪费客户及自己的时间。这就像想在一间暗室内开枪击中目标一样，机率会有多少？百万分之一？这样的情况让我确信，该名业务代表并未认真花时间及工夫去思考，施乐应该为这位客户做些什么。

第一道问题可以引申到第二道问题，客户的需求是什么？这道问题的另外一个问法是：“这名客户靠什么维生？”如果业务人员不知道，如何去卖产品给客户呢？

经由在拜访前后提出这些问题，你就有了教导及咨询部属的机会。而这些问题的答案最后也会成为业务人员有用的资源，一个以他们原本的思考方式无法获知的有用资源。就像我们总是经常听到有人说：“之前我都没有想到这一点。”这些问题就是让你来处理业务人员类以的片面想法。

这些问题也将导向一个新希望。我在克利夫兰第一天陪同拜访客户的两名业务人员，之前就从没有这样想，而当他们开始这样想时，便再度看到胜利成功的可能性。

良好提案的价值我要求每件销售案都能看到企划提案书。光是嘴巴说：“请买我的影印机吧！它很管用。”是不够的。成功的销售其实极为简单，就如同在第一章中所说的，只有三项基本要素：分辨出客户、确定你的产品符合客户的需求，然后要客户买下产品、签下这笔生意。

一份有效的企划提案书应该包含成功销售的前两项因素。拿我向茱莉求婚的过程来做例子。第一次看到茱莉时，我就对某个哥儿们说：“我将会娶这个女孩。”她单身、聪明、漂亮，而且就是我要的女孩。但是很快我就发现，她并不想和我有任何发展。我花了好几个月的坚持和努力，想约她出来，有时还故意转到她上班的地方问候她，并问她是不准备好接受我，但她总是冷冷地耸耸肩。我不断尝试，最后她终于同意和我一同出游。虽然之前茱莉用拒绝来表达她对我的态度，但我还是向她表露了真诚与承诺，告诉她我真的想要与她在一起。就如同销售人员一般，我逐一分辨出茱莉的需求，并且慢慢地告诉她我会符合这些需求。她要真诚，她要承诺及坚持——我就让她得到这些。

一份有效的企划书应该能做到这些，它可以迫使业务人员去思考客户有什么需求（最低需求），而他又能做些什么，以满足这些需求。

第三步——要求购买，签下生意，是最主要的挑战，我会在稍后详尽地向各位阐述，但在此，让我先简单地说，大部分的业务代表在这一步上所碰到的困难，会远超过其他因素。这就是为什么我会迫使属下业务人员提早跨越这项障碍，以免在稍后的过程中，让这项因素扩大成无法克服的困难。这个作法我称之为“预先结案”（Pre　Closing）或“预先销售”（Pre　Selling）。

如果我想“预先结案”，签下茱莉的一生，我可能会这样做：

茱莉：“我不喜欢你的穿着打扮，我认为你钱赚得不够，而且你开起车来像疯