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让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……

看板中不能有“概念”

丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”……　等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？　。　想看书来

第一节 管理进步的脚印——看板管理（2）

但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、而不是8个螺钉”……这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求完成认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。

看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施……比如说，“钻头的粗细，怎样通过颜色、或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误”。

通过上述的要求和努力，必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还须要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。

管理者与操作者的关系

导入真正意义上的看板管理，调整自身工作作风，让自己的指令更有针对性，将天然地成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。

这样在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

下面看一看我国的企业在推进看板管理中的有些做法：

有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……，涉及各个部门。于是就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。

这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。

看板的其他功能

看板管理还有一些其他的附加功能。

比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。

这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理着提供了条件，使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。

基于如此的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者的更加融洽的关系，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。

监督的是工作，还是人

管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称作监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的”。

在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作，还是人。

监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。然而这样的说法，不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。　。　想看书来

第一节 管理进步的脚印——看板管理（3）

但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，