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、工作标准。从这个意义来讲，导入丰田生产方式是所有立足生存、谋求发展的企业的共同选择。

丰田生产方式就是变革思维的成功示范

丰田生产方式之所以成功，是因为他成功的破除了一系列思想上的禁锢，确立了符合企业发展的新的评价标准，针对人的评价，针对事情的评价，针对问题的评价……

丰田生产方式创造性地将上述的理念转化为一系列的具体工作方法和标准，比如人们耳熟能详的：　“看板”管理、无库存管理、准时化生产、自动化、标准作业、提案制度、现场管理、问题思维……等等。能不能从系统的角度准确读解这些基本概念，能不能围绕发现问题和解决问题的需要重构这些基本概念，能不能站在“持续提高思维质量”的高度理解这些基本概念，就决定了最终能不能正确理解、推广、超越丰田生产方式。

学习、推广、超越丰田生产方式

丰田公司的成功为丰田生产方式做出了最有力的诠释。认真学习、努力推广、谋求突破，相信是大多数企业的希望。

本书希望有助于致力于此的所有人。

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第一节 管理进步的脚印——看板管理（1）

看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。

“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。

有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”；

也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”。

我说“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者将难以获得本应收获的成果”。

既不正确，也不错误的观点

一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它正确，也难以否定它为错误。

按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。

如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制作过程中的一种手段”的结论。

然而看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，同样可以很自然地得出：“看板管理是丰田生产方式的核心”的结论。

在后面的文字里，我们将会对此作详细的论述。

试行错误

丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：

？ 经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；

？ 因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题；

？ 就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题

因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。

请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。

什么是看板

看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。

后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……

做出好的看板的难点

看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。

在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成