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理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域、物流领域来理解却是非常片面的。

曾经在和国内的研究机构或企业讨论无库存管理的时候，很多人轻松地就可罗列出“无库存管理的好处”，比如：

？ 减少在制品；

？ 使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本；

？ 因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间；

如果站在企业经营的角度，再进一步地思考的话，还可以得出更多的“好处”：

？ 由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；

？ 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗

这些评价都是非常正确的，也可以从丰田等日本企业的资料中看到。然而，很多人却并没有认识到：“无库存管理，其实是帮助企业暴露问题的手段！”。

在推进无库存管理的过程中，必须要针对工作的本质，针对问题完成认真的思考。很多人恰恰因为没有做好发现问题和解决问题的思想准备；没有看到在推进无库存管理的过程中，首先挑战的是管理者“否定自己”的勇气和智慧……，最终也就造成了“在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者又会反过来拒绝实行无库存管理，他们会说：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”

第二节　请先充分的暴露问题——无库存管理（2）

在没有库存的情况下，当事人更需要认真思考

企业的库存相当于这样的情况：当车间主任要求小张制作A零件，并为小张无限量地提供了制作零件所需要的材料，那么，小张不仅拥有了充分备用资源，同时也拥有了允许做错的条件，在这样的条件下，小张在工作的时候会有多高的认真度呢？（请注意：没有“认真度”作保证，工作成果的质量会有保证吗？！）

接下来我们可以尝试着“推进无库存管理”——车间主任只给小张一份制作A零件所需要的材料，此时小张的这个岗位便进入了“无库存”的状态。只有一份资源的小张会怎么做呢？显然，此时的他必须认真地去完成以保证不能出“任何失误”。（请注意：如果每一次的工作，当事人都必须进入“认真思考”的状态，他的产品质量、他的工作质量会没有持续的提高吗？！）

通过上面的事例不难发现：如果库存量为零，也就意味着操作者没有“失败后的替代品”，这就要求操作者必须准确地完成操作。什么叫做“准确地完成操作”呢？就是不仅仅是操作的大致内容，而是每一步操作的具体内容和标准——这就要求当事人必须在操作之前认真地思考。

企业在推进无库存管理的过程中，将发现更多的问题，完成更多的思考

在企业日常管理的时候，如果采用无库存管理的思想，并实施一系列的具体措施，就有机会达成这样的效果：所有的人都因为手头没有更多的备用品，就必须做到“一次操作合格”。

当然，这并不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组，在每一天的每一项具体的工作中，都要去认真思考：怎么减少操作中的各类失误，怎么让自己不再重复曾经的错误……等一系列现实的问题。

在不断的压缩库存量的过程中，即便很小的问题，也可能因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。将这类申请进行统计后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进一步分析，提高接下来工作的针对性。

这样不仅一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都可以每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。

从日常工作的角度，怎样理解无库存管理的精髓

显而易见的是，企业在上述的努力过程中，最大的挑战和阻力都将来自管理者——因为他们首先要设计出科学的体系，因为他们首先要面对越来越多，越来越复杂的问题！

从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：

第一，在现场为操作者提供一种帮助——使其在工作中不得不认真思考。正因为他认真思考，以使得完成同一种工作的时间将会不断地压缩，效果将不断改善。

第二，在现场的操作者，可以借助无库存管理相关的一系列的工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他