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式并取得经济效益的关键。

看板与“丰田方式”

从上面的一系列论述不难看出：看板中的具体内容，是完全可以超越生产范畴的，可以渗透到各类管理的每一个细节。

通过上面的一系列论述还可以看出：一方面看板的内容可以是对每一个管理细节的规范，另一方面看板管理的体系可以非常直接地梳理系统层面问题。

也就是说，通过看板管理的体系，完全可以协调好系统和细节的关系。

从这个意义上讲，看板管理不应仅仅属于“丰田生产方式”，而应属于“丰田方式”，换一种方式表达就是：丰田生产方式通过其看板管理的长期实践，完成了对自身的超越，从而演变为“丰田方式”。

当我们今天学习“丰田生产方式”的时候，也就必须从“丰田方式”的新角度，重新审视看板管理，在更高、更广的范畴里，持续挖掘看板管理对企业的贡献，对管理学进步的贡献。

看板管理，完全可以“单独导入”

按照日本能率协会对于“丰田生产方式”的解释，以及对于“看板管理”的解释，只能得出这样的结论——不能单独实行看板管理。

但如果从“丰田方式”的视角重新审视“看板管理”的话，却会得出完全不同的结论——看板管理，完全可以单独导入！

这里“单独导入”的意思是：只要愿意暴露问题和解决问题，希望明确管理者的价值，不论试行的范围怎样设定，也不论曾经的管理基础如何，都可以通过单独导入看板管理让企业获得直接的经济利益，让企业的管理水平得到提高。

结论

看板管理虽然只是从一张张的小卡片“开始”的，但其背后所反映的却是包括管理者和被管理者之间关系在内的各种关系。

丰田生产方式通过看板管理的演变，完成了对自身的超越，形成了新的“丰田方式”，拥有着独特的管理价值观、判断体系、以及新的思维方式。使得“看板”在管理长期的实践和发展过程中，逐步演变成为一种发现问题和解决问题的工具。

至此，学习和推广丰田生产方式的实践有了全新的选择——忽略管理基础，模糊试行范围，单独导入看板管理。

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第二节　请先充分的暴露问题——无库存管理（1）

无库存管理，首先是帮助企业暴露问题的手段！在推进无库存管理的过程中，人们将不得不针对工作的本质完成思考，不得不针对问题完成认真的思考。

遗憾的是，在推进无库存管理的时候，我们很多的管理者会用这样的语言拒绝实行无库存管理：“你看看，压缩库存后出现了多少问题？！”

即使是日本同样著名的汽车厂，实施无库存管理也很难

在了解丰田生产方式的人中，几乎所有的人都会对无库存管理有非常深刻　的印象，甚至是带有几分羡慕的心态，其中的原因也很简单——确实只有丰田公司做到了无库存管理。

下面这个案例就能很好的证明：做到“无库存”有多不容易。

同样是日本另一家著名的汽车公司，花费了很长的时间和各种各样的努力，也试图做到无库存管理。戏剧性的是，当一次猛烈的台风之后，丰田公司因为交通受阻，供货商无法供货而全面停产了，而这家汽车公司却依然能够生产。于是他的老板非常愤怒的说：“不是说已经实现了无库存管理的吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？！”

为此，在这家汽车的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气——我们在猛烈的台风之后，做了那么多的努力才使得生产没有停止，为公司避免了那么多的损失，为什么还要“骂我们”？

这家公司的管理者们仅仅看到了“在猛烈的台风之后，努力使得生产没有停止，可以为公司避免很多损失”，却没有认识到“没有建立起无库存管理，将在每一天给公司带来很多的损失”。

由此可以看出：即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理不仅很难，而且更难的是，在管理层中同样需要为取得一致的认识而努力。

同样的问题，如果摆在中国企业的管理者面前，我们的管理者会怎样认识和努力呢？其难度是可想而知的。

人们对无库存管理的理解，往往仅停留在“物流的层面　”

在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围。因此在他们认为，无库存管