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球制造网，并在全球达到极大化的生产量。毛利率仅５％左右，相当于一般超市的水平。所以，如果生产成本在墨西哥变得过高，伟创力公司就得设法立即将生产转移到中国或匈牙利去。本章的描述对于那些想要自己进行生产的公司来说等于是敲响了丧钟。甚至对于世界级的大公司——旭电和伟创力来说，也是一片危机四伏的丛林。

举例来说，从１９９７年至２００１年，外包业务使电信设备供应商得以将整个供货链的成本从占总收入的２１％降到６％。的确，承包商让某些公司得以完全摆脱工厂。思科系统公司就是在完全不进行制造业的情况下，成为全球电信设备的龙头厂商，并且一度成为全球最有价值的企业。承包商使它能够以全力投入设计和营销的工作，完全不需要插手制造业。再以翰信科技（Handspring）为例，这家硅谷的新创公司在成立仅15个月之后，便推出自家产品VisorPDA，如果它必须自行建厂来生产产品，则根本不可能做到这一点。

在互联网和宽频通讯发明之前，上述情况也是不可能做到的。你若想知道个中原因，只要看看伟创力的电脑系统，便会一目了然。一部终端机能够显示所有工厂的所在地。一位经理人可以立即看见墨西哥零件买家所开出的价格，在比较过新加坡的价格之后，他可以据此调高某一地区售价。或者，他看见某些零件在新加坡供过于求，而在墨西哥却缺货，他便立即做内部调整。这种全球信息基础也是将制造提升到设计的有效工具。许多承包商都是从单纯的制造业发展到能承担客户的全部设计任务。这个发展被某些企业主管视做是亮出了红旗，他们担心没有对设计的控制权，公司将无法推出有特色的产品，并将丧失长远的竞争力。不管怎么说，公司自行制造自己的产品就是死路一条，所以，大多数美国、欧洲甚至于日本的大企业，都将业务外包作为公司生产策略的不可分割的一部分。

从业务外包到企业外移（1）

如今，在国外设厂已经不是什么新鲜事。跨国制造厂商跟制造业几乎一样地古老。１９１１年以前，福特汽车公司就在英国和日本设有制造工厂，而德国的戴姆勒汽车公司在美国也设有汽车工厂。当时这样做的目的在于用当地生产的产品供应海外市场。虽然海外工厂所生产的产品常常顶替了美国向海外市场的出口，但这些产品却极少回流美国市场顶替国内制造的产品。

需要指出的是，过去在国外设厂以满足国内需求的做法是应对美国国内不断增强的消费意识的一种举措，同时也是对20世纪60年代日本在国际市场上强大影响的一种反应。日元贬值和日本生产体系的高效率相结合，使得一些日本企业如帝人、新力、松下和日立等得以大举进入美国和欧洲市场。60年代初期，日本的纺织品占有美国市场很大的份额，美国政府不得不出面央求日本政府放美国工人一条生路，两国政府因此签订了一项“出口自动设限”协定。接着，日本制造商成立了一个类似卡特尔的组织，规定了对美国出口的最大数量，并依此上限做配额分配。日本的电视机同样对美国市场造成巨大的冲击，20世纪70年代中期，日本的黑白电视机一度占了美国市场９８％的份额，１９７６年，这一情况再度重演：日本彩色电视机占据了美国市场４５％的份额。在这期间，所有的美国制造厂商，无论是汽车还是半导体厂商，都遭到了同样的命运。

在欧洲，情况稍有不同。日本用了很长时间才进入保护措施较严密的欧洲市场。但最后他们还是成功地控制了消费电子市场和其他许多市场。

美国关键的市场被日本人快速占领的原因之一，是美国制造商和批发商都奉行一条古老格言：“如果你无法打败对手，就加入他们的行列。”请不要忘记，美国当时的经济策略是以刺激消费来促进经济发展，无论政治领导人，企业高管，还是经济学者，都一致强调说，主要目标就是为消费者谋利益。根据这一观点，大量的零售商，如西尔斯？罗巴克纷纷在日本和亚洲其他地区建立采购中心，以便直接从货源地为美国消费者进口最好、最便宜的商品。他们同时还委托日本制造厂商生产自己公司的品牌产品，如西尔斯楷模家电等。他们甚至加入日本的卡特尔，西尔斯最后还因为涉及与日本电子制造商交易的关税欺诈案，遭美国政府罚款数百万美元。一些重要的美国制造厂商也都参加了在国外设厂的行动。美国无线电公司（RCA）是一家不遗余力地推广电视是美国人客厅里必不可少的设备的公司，它将制造工厂转往中国台湾地区和墨西哥，同时委托日立公司生产ＶＣＲ录放机。