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际商用机器公司让他承包电脑终端机的制造业务。这些简单的终端机并非国际商用机器公司的主要产品。欧林？金计算了一下，他能够以远低于国际商用机器公司的成本来生产出这些产品，因为国际商用机器公司要开支庞大的管理费用并有一支高薪员工队伍。１９８１年，他成功做出了国际商用机器公司的新型个人电脑，他的事业以此为起点迅猛发展起来。

另一个凭借国际商用机器公司的大力支持而崛起的产业先锋是旭电。旭电原本是一家小型装配公司，是楠本在离开雅达利公司之后，于１９７７年创立的。它主要处理硅谷的一些大公司在业务高峰期间无法消化的订单，其目的是筹措涉足太阳能产业的资金。在奋斗了几年之后，楠本将公司５０％的股份卖给了前国际商用机器公司的物理工程师陈文雄，并让他担任首席执行官。当时，承包商一直无法摆脱血汗工厂的坏名声。陈文雄想用让旭电上档次的办法，使旭电与这种名声划清界限。他引进了严格的质量控制制度、强化员工培训制度以及先进的自动化设备，并希望把日本的管理方法与美国的企业理念和创新精神最有效地结合起来。这一措施果然奏效，一些制造厂开始要他们承包更多的产量和更多的复杂产品。

从“自己干”到“外包给别人干”（3）

１９８８年西村的到来更加速了这一趋势的发展。西村也曾任职国际商用机器公司。他从营运部主任干到总裁，一直想获得美国商务部颁发的“鲍德里奇国家质量奖”。１９９１年，旭电果然成为第一家赢得该奖的承包商，１９９２年，又有了突破性的发展。旭电买下了国际商用机器公司在北卡罗来纳州夏洛特和法国波尔多的两座工厂，并且接收了国际商用机器公司在这两个地区的所有制造员工。国际商用机器公司的做法引发了一股仿效浪潮，其他的一些大制造厂商，如惠普公司和荷兰的电子巨人——飞利浦公司等，纷纷脱去制造厂商的外壳，将整座整座的工厂和部门转让给承包商，并将制造业务外包给他们负责。

当20世纪90年代持续多年的繁荣转变为互联网泡沫时，制造业外包一下子变成了良好管理的必要条件。各商学院和工商管理期刊都不约而同地促请企业将重点放在核心竞争力上，将其他业务一概外包。旭电因此成了暴发户。１９９３年它的营业额仅为９３００万美元，有１５００名员工，而如今它已经成长为世界级的承包巨人，在全球20多个国家设有30个企业，营业额将近２００亿美元，拥有员工６５０００人。广大公众并不知道，旭电的规模比硅谷的许多知名厂商，如苹果电脑公司、甲骨文公司、太阳计算机系统公司等都大，但旭电并不是唯一的超大公司，它也有竞争对手，如SCI、伟创力和捷普公司等，它们都发展得十分迅速，以至整个外包产业的收入从１９９６年的５９０亿美元猛增为２００１年的１７８０亿美元。

迅猛增长的原因在于该产业具有几个优点。首先，承包商没有豪华的办公室，也没有复杂精密的研发设施。“知足”的理念（不多也不少的完美平衡理念）强调的是从斯巴达式管理而来的典雅，因此管理费用得以控制在极低的水平。再者，由于承包商握有大量客户的生产订单，因而拥有较大的规模经济，可以用极低的价格采购大量的零部件和材料。由于制造和组装是他们的本行，所以他们不惜雇用最好的人才，以便研究和开发出更快速、更便宜、更先进的制造技术。他们与客户密切合作，经常向其提出修改设计的建议，以便在不影响产品质量的情况下，简化生产过程和降低生产成本。渐渐地，承包制造厂商也成了承包设计厂商，他们在接受客户的生产任务的同时也承担了为其进行产品设计的任务。这样一来，这些客户就可以集中精力搞好营销业务。

新加坡有一座典雅的圣荷西大楼，新加坡伟创力公司总部就设在那里。公司的首席执行官迈克尔？马克斯坐在办公室里用图表对我解说制造业目前的变革情况以及承包商试图也充当设计商的原因。他说，唯一的利润来自硅片上的聪明组件。产品的成本和售价一直在大幅度地下降，录放机（ＶＣＲ）的售价从10年前的１０００美元下降到如今的１００美元，而一部DVD的价格在１８个月内就能达到同样的降幅。5年前，一部手机的价格是５００美元，其组件高达１５００个，如今一部手机仅售５０美元，其组件也只有５０个。马克斯继续说道，所有产品都以光速走向商品化，以喷墨打印机为例，制造成本是５美元、后勤成本１５美元，设计、物流和营销成本５０美元，总共２００美元。制造商若想要生存，就必须建立一个全