第6部分(第3/4 页)

够用于解决这个问题的方法都以失败告终或没有达到预期效果时，能够帮助我们继续前进的最好的方法就是“深度钻研”。

如同GE，Microsoft，HP和其他企业的领导者所清楚表述的，这种时候我们需要的是深度潜入问题本身，而非急于去解决它。我们接受这个问题，并与那些与问题直接相关的，或能够对其提出一些见解甚至是解决方案的人们进行沟通。

在这段时期内，像我们之前提到过的，需要保持你的“疑惑”与“好奇心”，并对问题的存在完全持感恩的态度。一些企业真正体验到了，在他们能够实施这一近乎带有“禅意”的举动时，虽然之前并没有设想过问题一定能够因此而得到解决，但是伴随着足够的开放性，倾听，探索，以及看似平淡无奇的多轮沟通，解决方案迟早会自己浮现出来。

老板应如何承担起责任

接下来我们开始讨论个人对责任的承担问题。

首先，在与老板的相互合作中，我们必须承担起自己的责任，因为这是我们能够掌握自己的工作成果和工作激情的关键。并且老板是要求我们最终为自己创造的工作成果负责的人。　txt小说上传分享

第6章　激情释放因子之三：根本性对话（8）

这里有两个适用的方法：第一个，就是去释放，或者有可能的话，去培养你的老板的激情（这是一个我们即将讨论的看似奇怪的观点）；第二个就是保护你自己的激情，因为你有可能会遇到各种各样不同的老板，他们的行为和工作方式很有可能会与你产生摩擦。

第一个方法是为了避免将你自己置于一个固有的，如同父母与子女式的关系中，否则你可能会为了得到一些琐碎的批准，认可，关注，兴趣和确认，像发牢骚的孩子一样不停地请求。

让这一切变得顺利的方法，就是主动寻找能够激发你的老板的热情的方法。

我们常常听到老板必须激发员工主动性这样的说法。在这种一边倒的领导力，管理和指导的文化中，你很难有机会表达出那些反而能够激发出老板的热情的见解。

产生这种状况的原因是什么呢？为什么当我们被设定在这样一个等级体系中后，居于较高位置的人似乎失去了任何对激励，信息反馈，认可，以及关注和更多方面的需要呢？

也许是因为我们做出了某种假设，即自己的下级员工并不能满足这个需求—因此唯一能够满足这个需求的来源就是“上面”。但这是荒谬的。我们最主要的合作者就是自己的团队。虽然我们在情感上对老板给予的赞同和支持有积极主动的需求，可能是出于对工作保障，事业发展和其他方面的考虑，但是作为人类的我们，实际上需要从与我们合作的各个阶层的人那里获得这种支持。

因此让我们把老板当作一个普通人来面对。比如，无论他们是否会表现出来，实际上他们常常会感到困惑，没有把握和不确定，因此在他们做出正确选择的时候，你能够给出肯定和鼓励是符合最佳利益的。这不仅仅能够使他们拥有信心，还能够帮助他们获得优秀的领导能力。否则他们就会倾向于去做那些对自己来说“比较简单的”和“更适合的”事情，而不考虑可能对他人产生的情绪上的影响（例如你）。

如果你能够做到这一点，你就能够间接地，毫无威胁地向你的老板传递某些信息，比如告诉他们哪些地方做得不太好。

奥马尔的一个客户是一家大型生活消费品企业的亚洲区主管。他的老板是一个专横的，夸夸其谈的，并且感觉迟钝的人。

奥马尔的客户，保罗，对他的老板弗兰克的一次适得其反的工作访问感到非常不满。因为在这次访问之后，保罗不得不为他的整个团队安抚受伤的自尊，并重新激发他们积极主动的工作热情，以及重述他们的目标。

“你能相信吗？”保罗问道。“我们最高级别的一位领导居然是个扼杀激情，斗志和承诺的专家。”

奥马尔问他是否曾经有过弗兰克到访而没有造成如此糟糕的负面影响的经历。经过一番沉思，保罗承认曾经有过。

“你问得很有趣，”保罗说，“就在上周他去泰国做工作访问，情况好得像做梦一样。也许他刚刚在家好好歇了一个星期，天知道怎么回事。但是他确实很放松，想法积极，注意听别人说话，甚至还给了鼓励性的评论。整个团队都感到非常惊讶……不过就只有这么一次。”

奥马尔指导保罗做了下面的事情。当他下一次见到弗兰克的时候对他说，“弗兰克，我不得不承认你在泰国的