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人。”其实，这样的方法并不能获得企业的真实情况，尤其是总裁到下属企业中去了解情况时，更是如此。

中国人不喜欢在公众场合提意见，一对一的沟通更有效，同时也需要让不同层次的人帮助沟通。多年前，我们曾经与一家业绩不佳的企业的各个层次的人建立了良好的关系。我们发现，这家企业的沟通非常糟糕。老板根本不知道下面员工的真实想法，员工认为是老板的错误决策才导致业绩不佳，但没有任何一个员工向老板当面提出。如果有一个协助者帮助沟通，也许这种错误决策就能及时修正。

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第二节　纪律与行动的发动者（1）

一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。

我曾经拜访一个企业家，在等候的时候，我惊奇地发现，这个企业家的秘书打电话总是不用电话簿。当问她原因的时候，她的回答更让人惊讶，因为她竟然记得200多个人的各种联系方式。这是这个企业家的要求，当他需要找到某个人的时候，他需要立即找到他。

这是这个企业经营中很小的一个细节，但是从中却可以看出这个企业是如何重视执行的——所有的事情都要立即完成。企业是多人关系之产物，这种关系是紧凑的还是松散的，是契合的还是分离的，应该按照每个人的功能设定。在很多时候，最高领导者是执行要素的倡导者与推行者，这一点几乎无人可以代替。我们时常听到一些公司的员工抱怨，所有的活都积压在老板那里了，这里既有流程设计的问题，也有老总执行的问题。

柳传志是军人出身。1961年，17岁的柳传志被保送到西安军事电讯工程学院，一直学习到1966年。五年时间，军营里的柳传志受到了严格的训练。柳传志曾经对笔者讲过一个故事，这个故事是40年前柳的班主任对他说的，是这位参加过解放战争的老前辈的亲身经历。在辽沈战役中，班主任所在的部队——战斗力很强的一个团，有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间。达到目标时，全军发动总攻。

团长保证坚决完成任务，但真打起来时，就怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话要影响总攻了。黄永胜马上就把团长给撤了，换上自己的精锐，上去就打下来了。

“就是士兵根本不怕死，一个个往上涌，就是那种劲头。打下来后我的班主任感到这支部队真的是让人大开眼界，部队的这种精神不得了，很吓人，达到目标不顾一切，让开枪的人都手哆嗦。”柳传志深受启迪，他说，“这个精神在我心灵深处埋下了种子。”

“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”

现在，联想开一二百人以上的会必唱《联想之歌》。联想的新员工要集中到郊外的宾馆、学校、野地，接受创业###的“创业史”教育，喊口号，做早操；由公司人力资源部门声色俱厉地讲纪律（特别是“联想天条”）、讲理想。据说，柳传志无论多忙，给联想新人上课，从不缺席。有人说，联想是准军事化组织。对此，柳传志并不否认。

一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限，我们可以再看一个战例来理解这一点。

1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”托洛茨基准备用铁的纪律迅速将红军打造成一支威武之师，他的确做到了