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效果如何？我们姑且看托洛斯基的对手，一个白军部长对彼得格勒保卫战的评价。他在一本内部出版物中称：“托洛茨基在10月16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。”

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第二节　纪律与行动的发动者（2）

不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下运用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种坚定的、必胜的决心才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。

我们可以看出，没有黄永胜对部下的要求绝对产生不了让开枪的人手都哆嗦的部队，没有托洛斯基的命令也绝对产生不了无坚不摧的士兵，没有柳传志的决心也很难发生质量迅速改观的事情。哈佛大学的著名教授约翰·P。　科特（J·hn　P。　K·tter）在强调领导人塑造优秀企业文化的作用时说：“大多数公司案例都显示出企业各级管理人员的领导才能发挥了重要主导作用。……无论在哪一种状况下，有一点是非常清楚的——业绩优异公司与业绩不佳的公司相比较，前者更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动。这一特点有时会显得十分突出。”

的确，领导者是纪律的遵守者、创造者，也是企业执行力与领导力的上限，他所做的最重要的事情就是不断地发动行动，以抓住机会。因为我们面对的所谓机会，都是充满不确定性的。有些决策者希望等待更有把握的情势，希望做出的决策更加符合实际。但是，等待也有一种代价，即：失去机遇或者失去竞争优势。土光敏夫说过，“即使只能得到60　分也要速办速决。决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。”

韦尔奇在自传中写道：“20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CE·的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：‘行动时间拖得太长。’学生们哄堂大笑。但我说的是事实。事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。”

马文·鲍尔（Marvin　B·wer）的《企业哲学：我们的行事风格》一文中指出：“我相信美国一流企业管理效率较佳的主因在于，它们比较具有流行于大多数成功企业的迫切竞争意识。如果在采用与执行时未真正具备迫切的竞争意识，即使是最先进的管理技巧也无法充分发挥效率。”

一个巨型企业的产生必然有其得天独厚的条件，但同样不可忽视的是，企业必须有强大的精神驱动力才可以成就伟大。蓝血企业家最突出的共同特点是，他们都有强大的内驱力，充满了竞争意识与危机意识。上世纪60年代的东芝总裁土光敏夫宣称：“世上没有永远不沉的航空母舰，也绝没有永远不倒闭的企业。”企业家必须像格斗中的武士一样毫不松懈、不知停息。企业的官僚主义、享乐主义都是在企业失去了勇猛、野性的进取精神、失去了强大的精神驱动力之后产生的。

蓝血企业家总是铁血的，不管有没有温情脉脉的面纱。科特教授在研究企业家的性格时，总结出性格与个人经历的关系，发现伟大的领导一般在年轻的时候都曾遇到过挑战，而军队的经历就是一种很给人以多方面训练的挑战。他说，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联盟群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对