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询问王安公司，他们竟然要收费175　美元，简直不可思议。”

如果这些事情发生在一家大家都可以愉快讨论问题的企业，也许早就解决了，但是王安公司不是。王安不但自己想独揽企业大权，还想把企业传给儿子，这在企业中激起了强烈不满。这是一家逐渐没有“士气”的企业，根本不可能再产生高质量的服务；也很难在原有的信仰逻辑之下进行深层的变革。

企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持适应性。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。

通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如从创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用电气公司（GE）。

不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，又可能使他们付出沉重的代价，如现在的联想集团。大量实践证明，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。

对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能较频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应多变的。变革要以发展为目的；改进输入转化为输出的效率。这是一个直达目的、减去枝丫的过程。

同时，也要把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。这是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内部员工及外部相关人员（如投资者、社区等）都从思想上充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。不然，旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到变革前老的企业文化的惯性，如果没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。即改变人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念，故而创造变革的需求即危机意识非常重要。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速则不达。而以企业文化著称的惠普公司在管理变革和文化革新方面不能不说是管理变革、人文日新的典范。因为，惠普有远大的志向，有众多员工真心的热爱，这种士气是确保企业保持灵活性的关键。

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附录（1）

附录1　蓝血企业家不完全档案

在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。这样一些人在不同的国家、不同的领域、不同的行业做出了令人折服的成绩。他们有共同的军旅经历，对军旅生涯的磨砺有不同的感悟和理解，而且，他们都在有意和无意地运用军队的管理体系建设他们理想中的商业帝国。在这里，我们尽可能在浩瀚的历史资料里、在媒体记者曾经报道过的文章里，挖掘军队赋予他们的特质，再现他们的人生经历和心路历程。

互联网时代的战略家任正非

任正非，深圳华为技术有限公司创始人、总裁。中国唯一进入美国《时代周刊》全球100人名单的企业家，1944年出生。1963年考入重庆邮电大学，大学毕业后进入军方研究单位，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，两次填补了国家空白。1977年成为军队代表、党代表并参加过全国科学大会。1978年，任正非从部队转业；1988年以两万元注册资金创办深圳华为技术有限公司，2004年，华为在全球已进入40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40％。ADSL市场份额全球第一。同年，成功进入欧美电信市场，成为第一个进入欧美电信市场的中国企业，也因此改变了世界电信业的竞争格局。2006年在中国信息企业百强中，华为销售额排行第五，利润名列第一。在搜狐网站人物频道最新IT人气排行榜上，任正非的人气指数仅次于比尔·盖茨。

军人出