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。但是，作为企业家他是没有信念的，他缺乏超越物质之上的信念。他一直阻止其他资本进入王安公司，他把企业看成是自己私人的事业。他最想做的事情就是让自己的儿子试一试，看他有没有管理企业的才能。他在推行企业战略的时候，处处与IBM为敌，他执意让公司生产的文字处理系统不与IBM电脑兼容。因为，年轻的时候，他一次去IBM应聘，傲慢的考官因他是矮小的中国人而对他冷嘲热讽，这深深刺痛了王安。后来，IBM又巧取豪夺他的专利，以低价买走。王安由此与IBM结下一生不解之仇。作为企业家的王安没有超越他自己，他把企业想象成“我”。由此，在1989年之前，王安公司已经埋下了失败的种子，等到没有管理才能的儿子接班之后，所有矛盾一起激化，王安公司迅速衰落。

一个把企业想象成“我”的公司，一定是对环境变化不敏感的。因为，任何一个人，对世界的认知都有很大的限度，他如果总按照自己的意志行事，那么这就是企业的灾难。不是缺乏人才，王安公司有很多卓越的员工，后来任思科CE·的钱伯斯那时就在王安公司工作。也不是缺乏技术，王安曾一度不怎么看得起PC，对苹果等公司在PC上的努力不屑一顾。但当PC把王安赖以生存的“文字处理机”挤出市场后，王安立刻反击，很快生产出了性能可靠、速度超过IBM产品三倍的PC。但是，没有理念层面的支撑，器物层面的东西都是暂时的、转瞬即逝的。在这种企业文化之下，人才、技术都没有用。

惠普是一家非常重视理念的公司，它为之骄傲的“惠普之道”的确是惠普生存的根基。1989年的销售下滑之后，惠普的高层收集了大量的一线的信息，认识到企业存在的组织管理上的问题。惠普高层对臃肿的官僚机构一直有很大的戒备心，认为这会损害“惠普之道”的核心信念。但是从上世纪70年代起，惠普确定要做计算机，这时为了适应这种转变，不得不建立起很多用于协调的官僚机构。帕卡德说：“需要做出及时和明智决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去。决定的做出常常拖延几个星期或甚至几个月。到1990　年惠普面临危机的时候，委员会接管了决策进程，而做出决定的周期时间越来越长。例如，一个由总裁主持的中央委员会——计算机业务执行委员会，本来是要更好地注意和协调计算机活动，然而正当我们公司在90　年代进入闪电般快速发展的计算机竞争世界的时候，这个委员会却延缓了做出至关紧要的决定。事实上，这种瘫痪状态正在扩散到公司的同计算机无关的领域。我们处于挣扎时期，已经不是什么秘密了。我们的股票已下降到每股25　美元。”

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第二节　变革的维度（2）

当时，已经退居二线的比尔·休利特和帕卡德开始有系统地视察惠普的一些设施，同各个层次的雇员见面，搞清了情况。很快惠普减少了管理的层次，解散了计算机业务执行委员会，很大一部分官僚机构也砍掉了。计算机经营单位也得到了更大的自由来制定计划和做出决策，结果出现了一个更灵活机敏的公司。到1993　年，惠普的股票上升到每股70　美元。

帕卡德为惠普的这一成就感到自豪，他感觉到经过这一过程惠普之道又回复到企业初创时的那种活力，他说：“虽然惠普公司尽量减少总公司的指导，但是我们认为我们自己是一个单一的公司，有着小公司的灵活和大公司的实力——可以利用整个公司的人力物力和服务；有着共同的标准、价值观和文化；有着共同的目标和宗旨，以及在全世界树立统一的个性。”

一个有信念的企业，会采取高瞻远瞩的方法来处理问题。它会产生忠诚的员工，并由此享受到这种忠诚带来的责任心与敬业意识；它也会以客户为导向，因为这是企业信念的一部分。而一家认为是私人的、老板的个人物品的企业则不可能得到这样的回报。

我们可以看看王安公司的理念与它的服务。王安不愿生产与IBM兼容的文字处理系统，这给电脑客户带来了很大的麻烦，因为用户都希望能在不同机种和处理系统之间交换资料。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费，从老客户那里不断收钱。亚特兰大一个王安公司的客户当时就这样激烈地表达对王安公司的不满：他卖掉了价值10　万美元的王安微机，购买了一套125　型台式个人电脑联网系统，这反而节省了10　万美元维修费。他说，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。还有一个客户说：“我们公司因技术问题打电话