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财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但的确在战略、团队以及文化等三个方面还需要改进。
2005年5月16日，在经理人年会和高层战略研讨会的基础上，中粮党组分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略，加快改革发展若干重大问题的决定》。
该《决定》最终确立了中粮的使命、愿景、战略等一揽子的东西，掌控中粮新命运的“方向盘”开始形成。
这个时候，宁高宁开始把自己在华润的经验引入中粮，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人评核体系。进而，明确中粮新的组织战略为“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。中粮集团财务副总监在《企业忠良》上表示：“我们计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。在这段时间中，我们将组织多次培训，帮助各业务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个
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