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业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。”

众所周知，中美在纺织品问题上一直有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多、太便宜了。据此，宁高宁说：“说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业，中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RalphLauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。”

因此，宁高宁认为，中粮真正的转型、真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。

宁高宁的“中粮新战略地图”

中粮愿景：确立主营行业领导地位

从2004年年底到2006年10月，宁高宁在中粮足足蛰伏了两年之久。谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。

这并不符合宁高宁一贯“张扬”的个性，因为他喜欢通过自己的行动以及自己的阐述和精辟的表达来推广自己所在平台的努力和改革。无论是在自己的企业内部，还是面对公众或者媒体，宁高宁都是一个善于思考和谈吐非凡的人，很容易带动和活跃周围人的思维。但他足足在中粮蛰伏了两年之久，对摆放在办公桌上的来自各大媒体的采访请求无动于衷。

没有调查就没有发言权。虽然中粮与华润有着颇多相似之处，比如曾同属于外经贸企业，是多元化业务经营的大企业，是赫赫有名的红筹企业，但两者之间最大的不同就在于中粮一直是在内地的皇城根儿下长大的，而华润是在香港市场环境下突围发展的。这个不同决定了企业各自状态的不同。比如，当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没在中粮内部得到启蒙；当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮的转型模式和战略还处于不清晰阶段，还没有一个成型的战略和使命；当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国际公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段，等等。

在这种情况下，即使不能说宁高宁在中粮是“如履薄冰”，至少他面对的也是一个中粮应该如何继续推进转型但也要寻找好突破口和确定方略的难题。我们不甚清楚上级领导在找宁高宁谈话让他来中粮担当大任的时候，是否同周明臣当初领命时一样，允许他带自己的助手过来。但事实是宁高宁跟当初的周明臣一样，单枪匹马地来了。

或许，宁高宁本人心里很清楚，这时还不是一个在外抛头露面的好时机。他现在应该做的，就是老老实实地待在中粮的家里，调查、调查，再调查，并把自己的理念逐步地渗透进这个新的平台里。《空降兵：继承和发展的平衡》，宁高宁写的文字似乎最能代表他的心境。

在蛰伏期间，宁高宁并不轻松。从2005年年初的中粮经理人年会，到2005年4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到2005年5月16日中粮党组会议，乃至中粮换标的一系列会议上，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡。随之而来的，是中粮的下一步战略越来越清晰地被勾勒出来。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第三章（3）

就在2005年3月召开的中粮经理人会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了个彻底的把脉。他就像一个高超的医生一样，指出了中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。

当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在会议上毫不掩饰地表示：“大家会上提了很多问题，下一步我们会做整个战略的评估、思维架构的评估、管理方法的评估。希望这一年（2005年）我们能在一种活泼、轻松、真诚、有投入感、有激情的工作氛围中完成今年的工作，把‘说’和‘做’统一起来。”

在宁高宁看来，在人力资源、