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来收益的下降。

应对对于这三重危机，阳光保险的核心管理层首先是界定了其影响程度。

“地震和雪灾的危机都是突发性的。”张维功在公司内部坚定而清晰地表示，“它们对于公司的影响，已经涵盖在我们保险精算的模型之中。但是金融危机的影响将是长期的，而且有很大的不可知性，因此必须引起高度重视。”

对于一家快速成长的公司而言，危机的到来就像是成年礼。它把公司成长中不健康的因素清除出去，并考验公司自身对风险的承受能力。

此时的阳光保险，正处于一个快速成长的高峰期。截至2008年6月末，阳光保险的总资产已经达到311亿元，其省级分公司已经遍布全国。

对于快速成长中的这个门槛，张维功高度重视。他已经看到了公司充足现金流背后的隐患。

对于像阳光保险这样的企业来说，看到隐患是关键的一步。沿着正确的企业战略和步骤，公司在进入市场初期，可以从快速增长的市场中拿到相当的份额，因此现金流大量涌入。但此时也往往是企业开始盲目乐观之际，对于成本控制的放松、团队执行力的弱化、对市场跟踪的懈怠，都源于这个时候。因此，危机的到来对阳光保险而言是一场成年礼，十分恰当。

阳光基业。

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在一家正常运行的公司里发现隐患，是管理艺术的体现。这取决于最高管理者是否战斗在一线、是否有敏锐的眼光，以及对整家公司的熟悉程度。张维功正是这样的人，他像熟悉自己手掌上的纹路一样熟悉这家公司的运作。当经济的波动到来的时候，他第一时间从数据的变化中嗅到了空气中的异样。2008年10月，以一次在北京香山举办的公司高管的战略会议为发端，一场对公司的反思运动，在阳光保险公司开始了。

这正是一家快速成长公司真正梦寐以求的时刻。

反思2005~2008年，作为新兴公司的阳光保险正处于产业开放的典型成长过程中。2008年，则是它开始脱去稚气，迈向当初创业者们定下的品质和实力目标的转折点。

阳光成年礼（4）

绝大多数创业型公司，在其早期的过程中，创业者们历经千辛万苦，目标各式各样，无疑都是想建立一家“百年老店”。但是公司在从无到有、从小到大的过程中，伴随而来的一定是队伍的扩张、业务规模的扩大、区域的拓展、机构发展所带来企业控制力的下降。伴随企业的壮大，创业者早期那种蓬勃的精神也逐渐冷却，于是，成功即为失败的开始，成为很多企业无法摆脱的魔咒。

在快速成长的公司的扩张中，无论创业者还是管理者为公司设定如何坚固的防火墙，这样的时刻总会随着公司的快速成长而到来。但是公司开始出现向下拐点的迹象会出现在哪里？也许是反映在数据上，也许是反映在一系列毫无征兆的迹象中。已经有20多年管理经验的张维功，作为公司的领军人物，其可贵之处就在于能够从种种迹象中发现公司在细微之外的变化，并且及时采取措施把这种不良的变化消弭于无形。

第九章阳光成年礼。

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如果我们仔细看张维功2008年的那张工作日程表，会发现这个卓有经验的管理者的大部分工作是听取汇报、走访一线，对数据进行分析以及与外界各种人员进行沟通等工作上。

正是这种近乎“疯狂”的工作精神，张维功能够全面准确地理解公司运营的所有重要环节，更能洞察未知，把握变化。

到了2008年，随着阳光保险在地域上遍布全国，员工人数增加到了数万人，以及经济波动造成的外部竞争加剧，管理层和员工疲于竞争，出现了懈怠情绪。在各级机构中，重业务规模、轻业务品质的现象有所抬头，再加上冰雪灾害、地震造成的赔付飙升，公司的业务增长和赢利都面临前所未有的巨大压力。如果不能明确方向，这些思想和情绪很可能影响到公司的健康发展并危及公司的战略实现。张维功和核心管理层果断发起一场大规模的“反思”活动，要求整个公司从思想到理念、能力与作风、职业与专业、发展与管理四个方面对公司的运作进行认真反思。

在2009年10月的香山高管会议上，张维功和核心高管对阳光保险的管理层提出了自我反思的要求。