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的认识，该如何竞争，要不要规模化或者多元化，如何组织企业实现目标等等。在相应的企业家理念的指导下，企业家肩负起了定义企业的任务，即为企业制定其使命和发展规划。

一、企业家理念与使命

管理大师德鲁克在对管理所下的经典定义中提到，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。

作为企业的战略决策者，企业家自身的理念对企业使命的确定起着决定性的作用。企业家通过认真分析企业的内外环境和自身资源、能力，加之自身判断和方向选择，从而确立企业的宗旨和使命，并以此为依据来制定相应的战略、组织机构，确立发展方向和领域。

企业家的理念影响着企业发展。定义企业时的任何一个小偏差或判断失误，都会对企业日后的经营带来极大影响。百龙矿泉壶曾在90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产矿泉水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”

正是因为孙寅贵最初并没有认识到公司到底是做什么的，即没有充分地思考到企业的使命实质上是提供健康优质的水源，从而使得企业没有能够明确其战略就是“生产矿泉水”，最终使企业走向失败。　。　想看书来

第二节　企业家的理念决定战略（4）

作为公司的最高决策者和领路人，企业家应通过分析企业的内外环境和自身资源能力来定义企业，并据此制确立企业的发展方向和领域。

二、使命决定战略

企业使命是对企业“是什么”、“为什么存在”的界定和定位，它规定了“企业应当做什么、不做什么”。企业使命反映了企业的目的、特征和性质，是企业存在的意义和价值，或是企业所肩负的最大责任。明确企业使命，也就是对本企业是干什么的，为哪一类顾客服务，我们对顾客的价值是什么，我们的业务是什么等这些问题进行思考和做出回答。

确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配资源的基础。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。

1984年万科公司成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务。旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等，基本上什么赚钱就做什么。当时的万科，一度被称作是“万金油”。自1994年开始，万科致力于从多元化转型专业化的道路。王石用一句话——“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，就把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚，把万科的使命明确了。于是，万科从作加法到着力作减法，从多元化走向专业化，主营业务到2001年迅速削减至只剩房地产，且房地产开发的区域从15个城市强行压缩至5个城市。从一个万金油公司到专注于房地产的公司，万科完成了它的减法。相比之前的多元化经营带来的资源分散，正是越来越清晰的企业使命，为万科的持续发展提供了强有力的支持。

使命不是一成不变的，使命是一个历史的范畴、动态的概念，在不同时期有不同的内涵。英特尔在外部环境发生巨大变化时；大幅度地改变了公司的使命，也对公司的战略方向进行了大幅度的修订，从而改变了企业的命运。80年代中期，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的效率，迅速地吞噬着存储芯片的市场份额。日本的制造商为了占领存储芯片业务，总是将它们的定价相对英特尔以及其他芯片生产商的价格低10％。由于英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡，半导体存储器出现很大的亏损。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔总裁安德鲁？格罗夫在很多战略选择失