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段经历所深深震撼了，特别是在最后的一

刻，由于一道命令的更改使他逃脱了随船覆灭的厄运。在我们研究中的其他领导

却没有经历任何具有催化作用的事件；他们过着平凡的生活，登上了5级经理人

体系的最高层。

我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明

这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂

得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常

的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极

有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。

至于你自身的发展，我很乐意为你提供一份清单，告诉你如何成为第5级经

理人的步骤，但是我们没有切实的数据能支持一份可靠的清单。我们的研究表明，

在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。在

这个

黑匣子中还有另外一个黑匣子—即一个人成为第5级经理人的内在发展。我

们也可以猜测那个黑匣子里到底有什么，但这极有可能就是—猜测而已。因此，

简言之，第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念，在从优秀到卓越的

转变中也是一个必不可少的理念。一份“1　0步通向第5级经理人”的单子，反

而会使这一理念趋于平淡。

基于我们的研究，我能提出的最好建议就是，现在就开始实践我们所发现的

。txtsk。

其他实现从优秀到卓越的理念。我们发现，第5级经理人和我们的其他理念之间

有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；

另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告

诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他

理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的

第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。我们说不清具有这种潜力

的人占多大百分比，也不知道有多少人能释放这一潜能。甚至那些发现第5级经

理人理念的研究小组成员也不清楚自己是否能成功地变为第5级经理人。但是，

我们所有致力于这项研究的人都深受这一理念的影响和启发。达尔文·史密斯、

科尔曼·莫克勒、艾伦·沃兹尔和其他我们所知道的第5级经理人都成了我们的

榜样，值得我们去效仿。不管我们是否真的能成为第5级经理人，但是这一努力

是值得的。因为正如那些关于什么是人类身上最好的品质的基本真理一样，当我

们得以窥见那条真理时，我们的生活以及我们所接触的事物都会因为这一努力而

变得更好。

小结

要点

*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。

*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理

人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他

们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。

*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自

我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。

*　第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低

调。相反，2　/　3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续

平庸。

*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业

绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管

这些决定有多么重大，多么困难。

*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的

。txtsk