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就会在镜子前

精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗

内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能

走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运

气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。

但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运

气不好。

第5级经理人的两个方面

坚定的意志

创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。

为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。

为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。

向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，

。txtsk。

归咎于外因或运气不好。

谦逊的性格

表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。

行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的

个人魅力调动员工的积极性。

雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。

培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。

向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因

和好运。

培养第5级经理人

不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公

司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。

但是当我照镜子时，我知道我不是一个第5级经理人，至少目前还不是。这令我

感到很不安，我能升到现在的职位，部分原因受我的自尊心驱使。你这样说就是

在告诉我，如果我不是第5级经理人，我就不能使公司变得卓越吗？”

“我不敢确信，你是否必须成为第5级经理人才能使公司变得卓越。”我回

答道。“我只想再展示一下这些数据：最初出现在我们的侯选名单上的，是历年

《财富》5　0　0强中的1　435家公司。但只有11家被列为我们的研究对象。在这

11家公司中，在转变的重要时期，所有关键性的职位包括首席执行官，都是由

第5级经理人担任的。”

她坐在那儿，沉默不语。你可以感觉到房间里所有人的脑子里都在盼她提出

那个问题。终于她问道：“那是否可以通过学习，成为第5级经理人呢？”

我的假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些

人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比

自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目

的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造

和贡献。

。txtsk。

这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第

5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会

迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系

起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。

第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能

被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的

自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经

理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。

看看这些数据就知道，我们研究中的一些领导具有不同寻常的人生经历，这

些经历引发或促使他们成熟起来。达尔文·史密斯经历了与癌症的抗争后完全成

熟起来。乔·库尔曼被他在二战中的那