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。这样分层次管理，也许会让大家各取所需。只是当时我没有清醒地对他们区别对待，而是胡子眉毛一把抓。
后来总监和我分析当时的客观情况后，想想其实也可以理解。因为他们和部门在公司一直以老大自居，并没有觉得自己在业务上有什么欠缺。也就是说，他们当时认为自己有很好的谈单能力，产品知识的欠缺并没有给他们的业绩带来多大的障碍。而我没有去了解他们实际上需要的是什么，也就难怪他们不接受了。有了冲突他们连提都不跟我提，而是直接反映到总监那里，所以这个制度已经实行了一段时间后我才发现大家有意见。当我知道他们的意见以后，也不知道怎么去调整，立马说不再过产品知识关好像也不妥，只好告诉他们，愿意过产品的就过，不愿意过产品的也不勉强。但公开有意见的也就那么几个同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以这个调整方案并没有起到什么实质性的作用。大家仍然勉强而为之地遵照执行，这为我以后在管理上不可避免地设置了障碍。
小感悟：在管理过程中主管往往会遇到一个问题：同样的管理方法在不同时期和不同的团队总是会出现不一样的效果。有的很有效，有的却收效甚微甚至无效。其实这不是方法本身有什么问题，重要的是不同的团队要有不同的方式，不管我们针对团队的问题采取什么样的方法，都需要经历“观察、沟通、实施、反馈”这样一个过程。这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。
避免
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