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虚是极不客观的，因为即使这不代表我的管理水平，却仍然是一部的荣誉，是同事们凭着各自的奋斗和努力取得的。而我，在客观否定自己的同时也主观地否定了他们，让他们和我一起承担不必要的忧患责任。这无疑在他们积极热情的心态上不可名状地浇了一头凉水。

现在回想过来，如果说当时我能以认同他们现有的成绩，鼓励他们的方式来提出新的要求，同时根据实际情况循序渐进地改进自己的管理方法，他们的情绪不至于那么抵抗，也不至于在我对他们做了很多工作以后还是不接受我。当时在他们看来，我做的这一切也许都是为了自己的成就，只是用他们的努力和部门的业绩来成就我个人的辉煌罢了。

一个部门如果一旦充斥着这样的氛围，相互之间的紧张和对抗就可想而知了。

小感悟：有句话是我后来才领悟到的，“有效果比有道理更重要”，有些事情觉得很有道理不重要，重要的是能不能起到一个好的效果。

那时候的我，给部门很多人的感觉都是好胜，张扬，不服输，强势。我认为对的事情一定要同事参照执行，很少从同事的角度去考虑。跟同事提得更多的是不足的地方，认同的地方反而很少提及。我总是对部门的情况不满意，对同事的要求一高再高，对整个部门短时期的高要求让同事觉得喘不过气来，让同事感觉到前所未有的压力，却没感觉有动力。

在接手任何一种状况下的部门，新任主管都应该保持一种平常的心态。超越前任主管与否并不重要，重要的是发挥自己的特长。

诚然，接手一个看似状况良好的部门会有一些压力，但如果能抛开顾虑，循序渐进地深入部门工作，渐渐地也可以把原有的部门带出自己的风格。

这一切，说着容易做着难，管理对于管理者来说，心态还是最重要的，不要患得患失才能发挥出自己的管理特色。

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第三章　遭遇经验主义

对于这样一个部门，我很希望在短时间内能迅速把它再提高一个水平线，更希望大家能很快地接受我。但这两个急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失误，也让我在和他们相处过程中始终有种看不见的隔阂。

接手部门以后，我发现虽然这是一个冠军部门，实际上同事对于产品知识掌握得仍然不牢靠。我一厢情愿地认为：如果部门想要再提高一个水平线，必须要把基础打扎实。也就是像我所带领的烟台分公司的一部一样，每个人的产品知识必须要过关。但我忽略了部门不一样，同事结构不一样，同样的方法不一定能通用的。

为了提高大家的产品知识表述能力，参照以前在Y公司部门的经验，我给大家分析了产品知识的重要性，当然我讲得比较多，而不是像在Y公司部门一样先让大家去讨论在工作中由于产品知识掌握不牢靠给销售造成的障碍，然后主动去发现产品知识掌握对销售的重要性。我简单讲了讲利害性以后就规定部门每一个成员都要把现有的产品一个个地去过，新老同事无一例外，为了以示公允，我身先士卒地第一个上台。

事实上这种做法引起了大家的极端反感，对于我的决定只有少数几个新员工支持，对我的身先士卒大家也并不领情。每次大家都在勉为其难的状况下去过产品知识关，我规定当天的产品当天过，过不了的要么手抄一遍，要么重新过一遍。大家认为这样占用了太多的工作时间，过产品也无异于小学生背课文。虽然迫于压力也勉强每天早上和我一样去过产品，但心里对这种方式却是极大的不认可。在老同事的影响下，新同事也变得心浮气躁，觉得每天只有付出（过产品知识）没有收获（很难出单）。我却不管不顾，没有及时改变策略，而是固执己见下去，最终大家告到总监那里。总监当然会支持我的工作，但本身他们受前任经理的影响对总监就有意见，这样又给他们一种总监是袒护我的感觉，我和总监是一路的（他们也知道我是总监的老部下），我们之间的隔阂更深了。

实际上部门需要提升的现有瓶颈问题是：新老同事的断层问题！老同事对产品知识还是有一定掌握程度的，不然也不可能有稳定的业绩。真正对产品知识掌握不牢靠的，是新人！部门的断层在于：部门里95％的业绩都是由老同事创造的，而新人的成长却很慢。如果能重新来过，我会让老同事复习产品知识为主，更多的是对谈单技巧进行巩固，及时发现老同事的典型单子中出现的问题，组织大家进行深层次讨论，解决他们迫切需要解决的实际问题。对新同事进行产品知识的巩固，谈单技巧由老同事带动