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，这就是保龄球市场营销的道理，击倒的越多，得到的地盘也就越大。本章将阐述如何寻找利基市场的市场营销策略。

为什么我们要谈利基市场，为什么不马上进入风暴？原因有二：

一是对于很多消费者来说，他们可以继续使用旧式产品，虽然他们也知道新产品先进，但还没有到非买不可的地步。再有，一般来说，新产品都有这里或那里的不成熟，所以他们都是本能地往后退缩。

二是虽然产品已越过鸿沟，也有了立足之地，生产的整体产品能满足目标消费者的需求，但是这并不等于整个市场都会接受你的新产品。跨越鸿沟时，将企业实力集中在立足产品是为了简化程序，保证整体产品的顺利生产。如果要生产风暴市场所需要的，能够占领整个市场的整体产品，则不仅需要公司本身的努力，而且还要得到合伙企业的大力支持，才能生产更为复杂、更多功能的产品。

例如王安公司和其他公司制造的办公室微机字处理器。进入市场时，首先是从律师事务所、政府部门、咨询公司和其他需要大量撰写文稿的部门和公司找到利基市场的。但也有很多公司一考虑到产品价格、招聘新员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1…2…3软件凭借一种Context　MBA的精细财务模型成为IBM个人电脑的早期竞争者），而康柏等笔记本电脑最初几乎都是专业营销技术人员用于现场演示的。还有DEC　VAXs是从工程师用起的。再有BP机，最早也是从医生开始用起的，用来随时能够传呼医生。

产品进入这一阶段时，大众市场并没有真正接受，但正在朝着这个方向变化。这为产品将来进入超级发展的市场做好准备。因为保龄球道是一个重复生产和获取盈利的阶段，此时企业的盈利并不低。这样企业第一次扭亏为盈，并且还有能力继续开拓市场，降低产品成本，为将来的发展做好准备。

这时立足产品的数量并不是很多，也不能满足所有零售商对产品数量的要求，所以企业应在其中选择最适合销售这一产品的零售商。为了保证这一细分市场的顺利进行，企业应赶走其他竞争者，并在市场上确立自己的统治地位。

其实，这一点并不难做到。从生命周期中可以看到，企业已处于生产创新产品的阶段。它应该做的只是要将重点放在细分市场上那些不得不购买产品的消费者身上。目前这些消费者的需要并未得到满足。如果企业能用整体产品实现这一愿望，那么他们会以很好地与企业做生意作为回报。一旦有很多人这样做，人们就会奔走相告，并宣传有这样一个制造新产品的公司如何如何。于是就会有更多的人购买你的产品。如果有企业与你竞争，它们也无法战胜你，因为消费者认为只有你的产品才是真正好的产品，而这一形象可以使你享受一辈子（或者说至少到下一阶段）。

这正是苹果公司的桌面出版软件所走的道路，也是Sun和Sybase公司的贸易工作站软件打入华尔街的过程。这样的例子还有很多。诸如Tandem计算机公司用于银行业的自动取款机，Silicon制图公司的软件用于电脑制作。这些并非是一夜可得之事，它们都付出了十年努力或者还要多，而这一切正可以说明这个企业是否能在计算机行业里生存。那些考虑周全、目的明确的实用型消费保证了企业在细分市场上得到一定的支持。

总之，在保龄球道上意味着产品可以进入大众市场。这是“真的”，而且你的产品也能被“真正的消费者”（而不是有远见者）所喜爱。很显然，有了这些忠诚的消费者，在近两年内企业是不会倒闭的。祝贺你成功地进入这一阶段。

但是此时，企业并不像康柏、英特尔或者Novell公司那样享有声誉。这些公司在计算机微处理器市场上都可谓是占领市场统治地位的企业，其产品也布满市场的各个角落。你的产品却没有这样的优势，而且还要依赖于你的顾客对产品的需求。其实大公司在此阶段也是如此，也是靠整体产品取胜的，比如苹果公司是靠桌面排版软件，而不是个人电脑市场；Tandem公司靠的是自动取款机，而不是零误差的电脑。Silicon公司靠的是娱乐市场而不是三维工作站市场。

在风暴市场上同类产品可谓取长补短，而在保龄球道上的立足市场可谓是真正的消费者市场，而不是企业的市场。这一点在制定策略时尤其要重视。企业应了解自己在市场上的实力，虽然不是零，但是由多方面力量组成。目前你的企业不是一个真正的玩家，而