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育明星一起录过磁带，在退出体坛的时候，还上台高歌了一曲。早在退出体坛的1988年前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片《长城大决战》，在其中扮演一位武师。片中他一会儿来个托马斯全旋，一会儿来个单臂大回环。但是这部电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。

第一步　组织化、系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司一直以来不断推行的做法。

从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。

郭建新是1997年加入公司的IT人士。

那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。

李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个〃第一〃并不容易。

时至今日，了解IT信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于：〃首先，企业缺钱。IT是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的IT服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。〃　在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。

2004年8月《IT时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个IT服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。

虹桥书吧。

第20节：第七章　可靠的组织（2）

在为〃真的有这样一个成品〃而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。

不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3。1I版本及AFS　2。0D版。

经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS　2。0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2。0D版，等待1999年年底新版本2。5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。

但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道：〃在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1。0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。

这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。

自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。

〃第一〃