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一场激进的革命。 你是激进主义者还是保守主义者，不过是基于速度的差别。我有一个目标，那就是成功地做完所有的事情，而且最好能在一天之内完成。这个目标显然高得无法实现，因此我要求很快。但是我知道做不到，因为如果经济发展过快，就容易崩溃；但如果走得太慢，又永远达不到目的地。 所以，激进不激进，要看相对于什么而言。相对于坐壁上观、碌碌无为而言，我当然很激进了。我前进的速度有时候比较慢，有时候又比较快。我希望将我一年的前进速度平均下来，能保持在合适的程度上。 一些人认为今天路透社的问题，有部分原因来自于20世纪90年代的管理不善。你如何评价你的前任？&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp　。　想看书来

访谈（2）

你可以说任何你认为存在的事实，但我不这么认为。我们不可能简单地回顾一下过去就能成为一名出色的预想家。我的前任是一个非常优秀的CEO，他解决了很多问题。他当时的很多竞争对手今天都已经辞世，那些都是曾经响当当的名字。今天，遗忘—遗忘很多人、很多事—成了一种时髦。我需要看到现在我们处于什么位置，我们需要做什么。我回头看了看，以期能进一步了解历史，以免每天重复犯下相同的错误，但是我对此并不太担心。我自然也不会认为我的前任是一个很差的管理者。相反，他做得非常好。 在好时代，人人都是杰出的商业领导者。但是在坏时代，我们却只能看到他们的缺陷。而你担任CEO期间正好面临了好时代与坏时代的分水岭，你对此有何看法？ 是的。我认为，好时代会让优秀的经理人—甚至包括不优秀的经理人—显得特别优秀。沃伦·巴菲特有一句名言：“当潮水退下去的时候，你马上就能看到谁没穿游泳衣就去游泳。”在如今经济环境不好的时候，好的管理者尤其需要刻苦工作，集中精力去做最重要的事情。但是结果不是马上就看得到的，一贯如此。 举个很好的例子，英国有一个百货公司叫做Marks&Spencer，三年前他们新聘任了一个CEO—鲁克·范德维尔德。一开始，他需要让公司完成一个大转型，人人都说Marks&Spencer不行了，快完了，新CEO糟糕透顶，舆论界骂声一片。后来，他对自己说，他并没有带来什么改变，做的事情也（和从前）一样—关注正确的事情。结果公司获得了很大成功，但事实上他并没有改变什么，每个阶段他做的都是同样的事情。 因此，变革就是这样，在规划未来两年、三年、四年之内的战略时，你必须要有信心。 但是，你或许有长期的战略考虑，但是不断的裁员会增加员工的不安全感与不信任感，你采取什么有效方式来解决这种普遍存在的不安全感呢？ 我认为，这没有什么神奇的解决方法。员工都需要安全感，这的确会影响到员工的士气，你不能否定这一点，不然员工就会在背后骂你是个骗子和白痴。最好的办法就是保持诚实，做大量的沟通。因此，如果你知道自己必须辞掉300名员工时，你就得出去跟大家说：“这是我们需要去做的，这是我正在做的，这是我们需要考虑的问题，如果我们不这么做就会怎么样。” 员工不会喜欢听这些话。如果我要辞掉你，我可以给你找出三个理由，你听了这些不可能还会说：“噢，太棒了。”如果我说你现在一个人要干两个人的活儿，你肯定会说：“噢，这太不好了。”但是，过一段时间以后，我想员工是会明白的。 我现在有16000名员工，我需要考虑的是五年或十年后路透社会是什么样子；员工的待遇会变得有多好；不管我现在裁掉了多少人，我将工作移交给下一任的时候—这是早晚的事情—路透社会是什么样子。 路透社面临着一个很矛盾的现象，即它的价值观与声誉来源于新闻部门，新闻部门拥有众多的员工，却在集团内创造了相对小的利润。美国在线时代华纳公司的CEO理查德·帕森会说，他们或许创造了一家自己也无法驾驭的公司，因为美国在线与时代华纳在业务上的冲突过大。你们面临同样的问题吗？ 首先，数字容易误导人。要想判断新闻业务从财政上对整个公司的贡献，一种方法就是看媒体部门带来的销售收入。按照这种算法，美国在线时代华纳这方面的数字我不太清楚，而我们的媒体部门每年贡献的收入大概有亿英镑，全公司的总收入则是30亿英镑。 但是要看到我们全部的金融服务部门的收入（指着办公室里悬挂在一面墙上的巨大的平板显示器）—屏幕上显示的是我们向客户提供的金融服务，里面结合了我们的新闻内容……（摆弄着手中的无线键盘）这是股价走势，这是关于路透社