第3部分(第2/4 页)

道，格罗瑟先生是否的确穿着游泳衣？&nbsp&nbsp&nbsp&nbsptxt电子书分享平台

访谈（1）

让我们先回到一年半以前，当时你刚被任命为路透社的CEO，但接下来的18个月你面临了各种危机，它来自于公司内部，也来自于急速变化的全球经济环境。你如何看待这些挑战？ 答：我们的确面临许许多多的挑战，部分原因在于市场环境对我们非常不利。对每个人来说，这有些令人沮丧。但总的来说，变革就是这样。如果你发现自己能够达到目标，并能够投身于这场伟大的变革，那么挑战就是积极的。 你一直在试图控制预算，减少支出，你必须要裁员，这是最令你头痛的问题吗？ 不。实际上，让我头痛的并不是支出负担。对我来说，最令人痛苦的是（公司的发展速度）永远这么慢、慢、慢。和我们（的发展速度）减慢相比，我更能忍受薪资带来的压力，因为我们更看重的是结果。举例而言，根据股市上的表现，路透社2001年的利润率是10％，2002年我们把目标定在了12％上。要实现这个目标，我们就必须在盈利环境不利的情况下着重考虑如何把成本降下来。 在你上任时，美国管理模式仍很受欢迎，这或许也是你执掌路透社的原因之一。但现在人人都在批评美国式管理，这种倾向对你的公司与你个人有何影响？ 很多人批评美国模式是有道理的，比如世通（World）、安然（Enron）、泰科（Tyco）、ImClone……这个名单还在不断地拉长。它们的问题与管理层的贪婪是分不开的。而路透社是一家非常特别的公司，它有150年的传统所积淀下来的道德规范、良好的公司治理结构和独立的董事会。现在美国的监管机构要求美国公司做到的很多方面，我们（路透社）早已实行很多年了。 你是个典型的美国人，而今天你领导着一家典型的欧洲公司，这种文化差异会对公司带来怎样的影响？还有，你缺乏新闻记者的经验，领导这家以新闻著称的公司是否适合？ 我也许不太适合说自己是典型的美国人还是不典型的美国人（笑），你们可能比我更清楚典型的美国人是什么样子。 我认为，管理这样一家公司，你必须对文化敏感。举例而言，你可能会由于全行业的结构调整而不得不考虑削减成本。在完美的世界里，我们都愿意让员工人数翻番。但在现实的市场社会里，我们必须在人员总数减少的情况下保证生产效率。在美国，你能够做到这一点，而且速度要快于其他洲—比如说欧洲的一些国家。不管你是德国人、美国人还是中国人，你都必须具备文化敏感性（cultural　sensitivity），而不能将一两种管理模式出口到全世界了事，这是没有用的。你需要知道，什么时候需要尊重当地的文化，什么时候可以向前强硬地推进一点点，因为毕竟前方有等待你去实现的目标。 至于你提到管理路透社是否需要有新闻从业背景的问题，我的回答是：我们有2300人的新闻队伍，但我们的员工一共有16000人。我们大多数的员工并不从事新闻工作，他们有的是技术人员，有的是行政人员，有的是市场人员。你可以去问一问路透社的编辑记者，我非常非常尊敬他们的工作。在削减成本的过程中，我们的新闻部门裁掉的员工人数是最少的，裁员率只有2％，而全公司的裁员率是15％。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我至今还没有看到改变方针的必要。 你曾在拉丁美洲工作过，这些工作经验对你有何种影响？ 拉丁美洲比较有意思，前些年我在那里的工作经验的确对我帮助很大。拉丁美洲国家一直在试图摆脱经济周期和经济危机，它们对世界其他国家经济的影响也相当巨大。我在墨西哥经历了货币危机，接下来墨西哥又发生了一次危机，阿根廷也跟了上来。经济大衰败之后，（拉美）进行重建，随后又再次发生债务危机、货币危机。在那么小的一个区域内经历了这么多之后，我开始觉得世界的确处在经济周期之中。我认为，如果金融市场上年轻人太多—当然了，我也是一个年轻人—你就会看不到熊市。人们都以为市场会一直往上、往上、往上，永远也不会跌下来。（在拉美的）那次经历给我带来的帮助就在于，我知道它肯定会有下跌的时候，后来就的确出现了经济衰退。而现在，经济已经跌到了低谷，人们又开始说，“噢，世界太糟糕了”，经济再也不会复苏了。我还是觉得经济是会复苏的。为什么呢？因为没有哪儿出错了，经济还将进入新的增长周期。 你认为自己是一个激进主义者吗？ 不是。 可是在不少观察家的眼中，你对路透社进行的改革就像