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1995年，“希望”又再次有新突破，刘永好和二哥刘永行以长江为界，“划江而治，分区治理”，刘永行主持“东方希望”，刘永好坐镇“南方希望”。

1997年，刘永好剥离南方希望集团中部分资产并追加投资，以亿元注册资本成立了具有独立法人资格的“新希望集团”。集团所共有的品牌“希望牌”饲料系列，以品质优良、服务周到而风靡大江南北，占据全国饲料市场份额的10％以上，成为中国民族饲料工业的佼佼者。此时，新希望集团已不再是传统的家族企业，而成了产权明晰、职责分明的现代企业。

1999年，新希望集团全年销售量增长14％，利润总额取得历年最好成绩。

2000年，新希望实现产值近40亿元人民币。为此，刘永好在2000年被美国《商业周刊》评选为“2000亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。

新希望集团现有上万名员工，在全国遍布近百家企业，在越南、柬埔寨等东南亚国家也建有数家工厂。新希望的产业范围已涉及饲料及食品、房地产、金融与投资、精细化工、电子信息、国际贸易等领域。

刘永好带着他的“新希望集团”，一步一个脚印，从小到大一路走来，每一步都走得格外坚实，不仅为主业的发展奠定了坚实的基础，而且还大踏步地成功地实现了产业转型。他希望他的新希望集团形成“七八千人搞饲料，年利润两个亿；七八十人搞房地产，年利润两个亿；七八个人搞金融，年回报至少两个亿”这样的产业格局。

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三、发展之道：“经营”三层次（1）

“到现在，仍然很难想象经过那么多风风雨雨之后，我终于见到民营企业得到这么广泛的认同，我很自豪我的企业拥有今天的成果。”作为中国首家民营企业集团总裁，作为中国第一批民营企业家，刘永好在回顾创业历程的时候感慨良多，简短朴实的语言背后不知隐藏了多少不为人知的酸甜苦辣。

作为20年屹立不倒的企业，刘永好一直在关注民营企业的成败兴衰。他的一个理论就是要学习失败，只有失败才能教会人不再失败。在民营企业中，确实存在各领*三五年的现象。他认为，从总体上来说，这是符合发展规律的。因为市场经济早期，机会很多，一些人抓住机会，短期内崛起很正常，但是由于产业周期性、过渡性，或者产业选择本身出了问题等原因，造成每隔3~5年一次调整。对于那些遭遇“滑铁卢”的企业，刘永好认为有几点值得反思。第一，没有形成主导产业，也就没有核心竞争能力；第二，有的企业是抓住历史的机遇迅速成长起来的，但当时代给予的机遇不断变化的时候，还试图去按旧有的思维定式去运作；第三，有的企业创业做得很好，但内涵性增长不够，缺乏可持续发展的长远动力。

总结新希望集团20年来的发展历程，刘永好则不断强调“脚踏实地”4个字。至今，他依然认为自己做得还不算成功。他说，“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要急着达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。”

刘永好认为做企业要有危机意识。他在2006年8月18日由中国企业家杂志社和上海市经济委员会联合主办的“中国企业领袖年会？2006年上海论坛”的演讲中说：“20多年来能够在市场上拼搏，有一定规模，有一定实力，并且能够得到社会认同的企业不多，我为我们的企业能够成为这样的企业而感到骄傲。”“假设再过24年我还能够站在这儿，我们的企业还能够站在这儿，我们的民营企业家们都还能够站在这儿，那么中国的经济就大大发展了。”

2006年8月18日，刘永好应邀出席由中国企业家杂志社、上海市经济委员会联合主办的“中国企业领袖年会？2006年上海论坛”，并作了题为《上海是中国民营企业的天堂》的演讲。

刘永好用三个层次的“经营”，来概括新希望由小到大，由弱到强的发展之道。

第一个层次是产品经营。刘永好说，产品是企业生存的基础，企业必须有自己的产品，而且一定要脚踏实地地做产品，不然就会产生“泡沫”。他说：“