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他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。Chico誷的马文和海伦妮就是这种观念的代表。他们陶醉于以查理·科尔林（Charlie　Kierlin）所说的“反大公司”方式经营企业。但由于公司前进得太快，以至于他们经常会忘记基本的东西，如采用标准的程序来管理存货、预算或收集零售店收银机内的营业款等25。面对公司的成长已经使你力不从心时，你需要拿出勇气和谦逊。当财捷集团的创始人斯科特·库克认为，公司需要一个有不同洞察力和能力的人来担任首席执行官时，他果断地让出了自己的位置26。然而，又有多少创业者有库克一样的勇气和魄力呢？

第3章　给公司加冕（6）

通向“给公司加冕”的阶梯

从创业型公司走向突破性公司之路绝不是一条平坦大道。例如：马文·格拉尼克于2006年向Chico誷的董事会辞职后，该公司曾四次更换首席执行官。格拉尼克的前三个继任者，都是在20世纪90年代公司正在走向突破时上任的。然而，他们既没有成功地保持公司的“航向”，也没有使服装的设计符合其核心客户—“婴儿潮”出生的妇女们的要求。每次出现这种情况时，公司董事会就会出面干预，请格拉尼克回来修正公司的“航向”，挽救企业的士气27。

对Chico誷来说，第四次选择斯科特·埃德蒙兹作为首席执行官是非常成功的。他于2003年接替格拉尼克出任首席执行官28。与格拉尼克的前几位继任者不同，埃德蒙兹1993年加入公司时担任的是运营经理。目前，以销售旅游纪念品起家的Chico誷已经成为全国发展最快的服装零售商，凭借其超过925家零售店及仍在不断扩张的销售网络，Chico誷的年营业收入超过了亿美元，旗下不仅销售Chico誷的服装，还有其他两个品牌：White　House　/　Black　Market和Soma29。Chico誷的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico誷在众多的竞