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动引入新的领导层。在他们的眼里，世界上只有两类人—创业者和职业经理人。他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”，按照定义就是，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。

一些关于公司创始人角色的最新研究显示：如果投资者武断地请公司的创始人走人，将会给自己的投资带来风险。俄亥俄州大学的鲁迪格·法伦布拉什（Rudiger　Fahlenbrach）研究了2　300家美国大公司，发现这些公司中11％的创始人仍然在经营。通过分析这些公司1992～2002年10年间的业绩，法伦布拉什发现，由创始人经营的公司业绩胜过上市公司平均业绩8个百分点21。

实际上，在我们选出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的创业团队或者由精挑细选的接班人掌控公司（见表3…2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃惊的年22。威尔·奥伯顿在2002年接替鲍勃·科尔林出任公司的首席执行官时，他在这家公司已经工作了27年。同时，在通往“给公司加冕”的道路上，还有很多像鲍勃·斯特劳斯（Bob　Strauss）这样的团队成员。他在公司任职30年，甚至比奥伯顿时间还长，但是当董事会考虑让其他人来接掌公司的最高位置时，他毫无怨言地接受了一个新的岗位。斯特劳斯告诉我们，还是他本人于1980年亲自雇佣奥伯顿当见习销售员23。在北极星公司，

W。霍尔·温德尔于1981年领导了管理层收购，并自任公司的首席执行官和董事长超过20年，尽管现在他退休了，但他还是把自己的知心好友—汤姆·蒂勒留在了公司现任首席执行官的位置上24。通过与这9家公司的人交谈，我们发现公司创始人的离任并不是问题，重要的是如何随着公司的发展调整他们的角色。尽管这意味着公司的创始人没必要把持公司的最高位置，但是在大多数突破性公司中，他们都以某种方式参与了公司的经营。

表 3…2

公 司 建　立　时　间 创 始 人 角 色

亚川公司 1985 马克·史密斯 董事长①

Chico誷 1983 马文·格拉尼克和 董事长②

海伦妮·格拉尼克

Express人事服务公司 1983 罗伯特·范克 董事长兼首席执行官

比尔·斯托勒 副董事长

Fastenal 1967 鲍勃·科尔林 董事长

财捷集团 1983 斯科特·库克 董事兼执行委员会主席

沛齐公司 1971 汤姆·戈利萨诺 董事长

SAS 1976 吉姆·古德奈特 董事长兼首席执行官

史托巴 1977 罗杰·史托巴 董事长③

①　史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。

②　格拉尼克于2006年12月辞职。

③　典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。

如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者—他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是公司创始人和资深员工是公司高尚品德的传承者（请参阅第5章）。

很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。

的确有一些企业已经发展得超出其创始团队的管理能力了，因而有必要输入拥有不同能力和洞察力的“新鲜血液”。对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，