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中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

4）根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

5）基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：采购业务流程设计、供应部组织结构设计与岗位设置、基于采购流程的内部控制制度设计、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

5、盘活闲置资产

对于过冬企业来说，盘活闲置资产是一种非常行之有道的办法和策略。但是要掌握好方法和，防止变相资产流失。

1） 对远、偏、闲、散房屋、土地和公有住房坚决卖，不求所在，只求所好，以卖盘活；

2） 对地段较好但优势不大的门面，先内后外一次性出售盘活。

3） 对地盘较大且有房产开发价值的土地，采取以房抵款的办法同开发商或建筑队联合进行房产开发盘活；

4） 对优势地段因小城镇建设需要改造的门面，向职工集资、借资将一楼改造为门面，二楼以上为单元房，采取卖上不卖下的办法盘活；

5） 对已建市场进行改造，提档升级盘活。随着　经济的发展，原建的市场已开始落后，如果不抓紧改造　有失去客户的危险。为此，他们按照“美观实用、功能　配套”的标准进行改造，通过改造留住客户，增加房租　收入，提高创效能力。

厂商一体化　六重奏（1）

厂商一体化是必需而不是选择。从市场一体化到管理一体化再到资本一体化，这是厂商一体化的三个阶段，不管是哪种模式，没有好坏，关键在于合适。

营销过冬：厂商一体化

随着寒冬的逐渐来临，各行各业面临洗牌和整合，面对残酷的市场竞争，一个企业采取什么战略思想去把握机遇和应对挑战，决定了它是否能够安身立命和持续发展。

世间唯一不变的就是变化，针对严峻的市场形势，我们只有具备持续变革和不断进化的能力，抛弃“博弈”，积极“联合”，才能让发展的空间变得更加宽广。

我们认为制造工厂和代理商之间不应再去“博弈”，因为争夺有限的资源，只能使发展之路越走越窄；双方只有通过“联合”，进行一体化运作，做到分工明确，资源互补，共同把市场蛋糕做大，才能实现互利互惠、共赢发展。　否则，厂商相互内斗和拆桥，只会让本已寒冷的冬天更加寒冷。

厂商一体化依双方合作的深浅和性质分为初级厂商一体化、中级厂商一体化和高级厂商一体化，初级即为市场一体化，中级为管理一体化，高级为资本一体化。但不管怎么样，虽然不同的企业在一体化的营销思路上会各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。

一、市场一体化

市场一体化，就是以经销商为市场主体，厂家为品牌主体，共同经营市场。市场一体化的优秀代表性企业：奔腾电器。

实施市场一体化，工厂主要责任是提升品牌的知名度和名誉度，为代理商提供“设计创新，品质领先”的产品，把企业做大做强，提高行业的地位，保持可持续竞争优势，建设可持续发展企业；代理商是市场销售的主体，负责资金和物流，做好终端建设、人员管理、产品推广，为消费者提供最优质的服务，做最优秀的增值推广商；销售经理充当市场反应的催化剂，是沟通市场信息的桥梁和指导操作的教练。工厂将根据企业战略规划和代理商的发展需求，输出合理的资金和必要的管理，促进代理商更快更好地发展，实现整个产业链共同赢利，达到“真诚创未来，合力赢天下”。

这种一体化，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销