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要素。这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够了。我们要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，特别是在技术导向性强的行业里，市场和市场营销的创新往往是不存在的。我们要创造鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。

不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

怎么做

公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。我已提到过戴尔、卡尔？休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。

但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯这些错，就更安全了。　。。

第二章　市场营销的研发（5）

我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容印发给员工，人手一册。

把这一章的内容印发给员工，人手一册。

打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P…4C框架提问题，解决问题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经理倒没有首先想到呢？

最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数码电视机和汽车是不一样的。”（“我们的业务不一样”，这是无能之辈最后的借口。）

接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、*票等，这位经理就越激动，左挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我明显看到他对我的怨恨。

一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样把这个问题“物归原主”了。

我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也许是出于天性，但是代价太高昂了。

愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

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