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界彩电市场主流。而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT（三枪投影机）和DLP（数字投影机）技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把“宝”押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。

祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价“山寨机”也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。

到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。

为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的“趾甲”和“羽毛”全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。

此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的“年度最受关注企业家”的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的“年度最差中国企业家”。

联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同*的不同感受。并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。

尽管“蛇吞象”式的并购耗时耗力，让联想在刚开始的一段时间盈利有所下降，但不久就开始全面回升。在收购IBM的PC全球业务一年后，联想就迎来了业务的艳阳天：2006—2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10％。联想个人电脑销量年同比增长12％，集团的全年毛利率达创纪录的14％。而到2007—2008财年，全年销售额更是上升17％，达到164亿美元，全年净利润为亿美元，上升201％，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。

并购3年后，杨元庆作了总结：联想做的最正确的一件事就是并购了IBM的PC业务。而柳传志在对员工讲话中也说：联想并购IBM已取得初步成功。

实际上，正如李东生曾经用“先烈”与“先驱”来比喻和表达TCL的跨国并购志向一样，后来每当人们在讨论中国企业到底该不该“走出去”并购时，总会把联想与TCL的案例拿出来解剖一番，其中前者总是以正面形象示人，被当做是中国企业出海的“先驱”看待，而后者却是“反面教育典型”，被当做了“先烈”看待。但“先烈”与“先驱”，真的就成了TCL与联想的各自结局了吗？

第五章　突围之路（7）

3。　一切都不是结局

事情总是在人们意想不到的时候发生变化。2009年3月26日，TCL集团对外发布2008年经营业绩，全年共实现营业收入384亿元，实现净利润亿元，同比增长达到，实现经营性现金净流入亿元。公司取得了自并购以来的最好收益！

这个成绩实在是来之不易。对比一下TCL的生存环境，　2008年对全球家电产业来说都是比较艰难的一年，金融危机的爆发已直接导致日系家电巨头全线巨额亏损，而TCL在急剧变化的市场下，各类产品在国内和海外市场还都获得了较大幅度的增长，其中液晶电视销量同比大幅增长，全球市场份额从第13位上升至第8位，初步建立了在全球液晶电视产业中的竞争地位。

在通讯业务领域，根据媒体统计，在1999年第一批获得信息产业部颁发的手机生产牌照的企业中，目前只有TCL等为数不多的几家企业活了下来，虽然TCL的业务收入从2005年的516亿元下降到了2008年的384亿元，这与它原先制定的到2010年达到1500亿元的经营目标渐行渐远，但它相对于前两年已经实现了利润的大幅度增长，更为重要的是，它的海外业务已经与华为、中兴一道，成为最成功的中国企业。

而此时的联想，在经历了连续三年的盈利后，却遇到了一场意想不到的风暴袭击，风暴就是从它的国际总部所