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　ofpetitive　Intelligence　Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。

是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？

竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？

握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？

竞争产品的价格是多少？实际售价呢？

市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？

是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best…in…class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？

竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？

历史绩效

历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的问题及机会（参见图表5。7）。

图表5。7　历史绩效

现有顾客

虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：

是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？

主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？

顾客购买产品的情况如何？

地域限制是什么？为什么存在这样的限制？

国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？

大部分顾客是新顾客还是重复购买者？

顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？

你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？

过去顾客对于价格的变动有多敏感？

你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？

产　品

通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative　variables）：

产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？

你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？

针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。

你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。

如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？

产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？

产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？

产品设计是否有利于规划有效的制造流程？

产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？

销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break。even）？

你有把握认为这个产品具有竞争性吗？

如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？

公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？

销售团队

虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会：

现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？

是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？

有关产品/销售的教育培训成效如何？

销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？

销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？

定　价

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