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定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？

简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是

错误的。”

接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司

的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最

后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。

实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨

越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第

二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—

就是“刺猬理念”。

更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部

分的深刻理解。

1。　你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么

。txtsk。

方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅

拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好

的，可能不是你现在从事的。

2。　是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，

对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一

个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”

的现金流量）。

3。　你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。

这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方

式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，

并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从

事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。

第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的

乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三

环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，

你就得到一个属于自己的刺猬理念。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。

如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成

功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的

热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果

你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能

创造辉煌的成就。

明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且

让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行

业持谨慎态度，在写到对富国银行2　。　9亿美元的投资时他说了这一番话。

在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银

行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领

导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何

。txtsk。

公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不

能做得最好，那么为什么要做下去呢？

富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法

超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好

的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了