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为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高

回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾

的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，

街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有

惊人简单理念的刺猬。

这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、

恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单

的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳

目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾

利润—有什么比它更明显更直接的呢？

但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃

尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用

类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及

待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4　2个，那儿3　6个—完全是个大杂

烩，没有明显统一的主题思想。

沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的

观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8　0年代早期，正

当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家

庭电视集团，打入了家庭录像市场。1　9　8　1年，爱克德公司的首席执行官在《福

。txtsk。

布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视

业刚刚兴起—不像药房连锁店。”

爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3　100万美元的损失，后来只好把

它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7　200万美元成交而洋洋自

得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司

拥有相同的总收入（1　7亿美元）。1　0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克

德公司两倍，1　0年累积的净收益比爱克德公司高1　0亿美元。2　0年后，沃尔格

林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公

司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。

三环理论

在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第

一次提出刺猬理念。

“我们不是在谈论战略吗？”我问。

“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的

呢？”

“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的

差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略

本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，

况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的

时间和精力。

“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”

小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是

我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。

只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利…

克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、

非常简单。”

整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一

切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做

参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司

。txtsk。

为公司制