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就不是优先选择的结构了。扁平化虽然很好，但是只能适合小的企业。

扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息的基础上，可以了解到所有的状态，此时就可以运用扁平化的结构了。

矩阵式结构

图3…4是矩阵式结构，这个结构可以使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。换句话说就是如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

图3…4　矩阵式结构

如果存在这些缺点，公司的运营就会受到伤害，就如图3…4所示的结构中，这个公司的设计就是运用矩阵式结构让设计工程师在专业化的指导下配合项目1完成任务。项目2和项目3都是如此。但是出现的结果是项目1完成得非常好，项目2和项目3都没有完成，在这种情况下，项目1的设计人员得到奖励，但是很有可能是设计组1的成员想办法让设计工程部的经理把资源提供给他，使项目1得以顺利完成，而因为设计组1占用了更多的资源，使得设计组2和设计组3的设计人员没有足够的资源，导致项目2和项目3无法完成任务。结果就是项目1完成得很好，另外两个项目全部却完不成，这对公司伤害是非常大的。

矩阵式结构本身的这个缺点是无法避免的，但是公司在资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要选择矩阵式结构。为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排，第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门考核。

网络结构

很多人都很羡慕地产业的老板，如万科的王石、万通的冯仑等，好像他们不太需要做具体的业务，而是有很多时间和精力去做自己想做的事情，企业却发展得很好。当然这里有很多原因，但是从组织结构的管理上来说，地产业是比较早运用网络结构的行业。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构（见图3…5）。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。

图3…5　网络结构

网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起。

因此，网络结构可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时也让公司的每一部分能够独立地生存，这也是网络结构最有价值的原因。但是因为我们已经习惯地用一个最终的绩效结果考核公司，所以内部之间和部门之间并没有能够完全用市场价值判断，所以网络结构并不能够在很多企业运用，这也是今天的现实情况。如何解决呢？可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以作公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分。

公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系，比如研发部门所创造出来的研发产品，需要具有市场竞争力，自己公司内部的人愿意购买，公司外部的同行也愿意购买，否则公司内部的其他部门可以不采用研发部门研发的产品。制造和销售部门也是同样的道理，简单地说就是所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还是可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，这样企业就有非常强的竞争力。

网络结构的缺点