第2部分(第2/4 页)

构也了如指掌。每一次我听到他计算报价，我都会觉得无比惊异。但他的这种才能并不是用来炫耀的，只是引导大家进行深入讨论，或者使讨论走上正确的轨道。

凡是与采购、物流和生产有关的事，英瓦尔都有自己的经验法则。这些经验法则都是他多年来向专家请教的结果。他本能地信赖专家，因为他们知识渊博，说话直截了当，秉性正直，不怕和他争论。在与他们的相处中，他往往会收获新的经验法则。比如，乌克兰地区每英亩地能种多少棵树，每根山毛榉原木能够加工多少平方米的块料。还有一个例子体现于商场促销品中所谓的“热狗”商品——绝对低廉的产品，售价在5到10克朗（约合三元多人民币）。一个咖啡杯的售价是5克朗的话，就应该做到：1。5克朗的工厂生产费用，1。5克朗的宜家收益，1。5克朗的税收。实际的运作更加复杂，但恰恰这就是宜家如何售卖这些“热狗”产品的策略，也是各种产品设计和生产的基础。人们在宜家购买成千上万的各种产品，它们低廉的价格是宜家的竞争者无法承受的。宜家商场售卖的这种产品，的确只能收回成本，毫无利润可言。但是，他们却在采购和配送环节赚了钱。

的确，在采购战略会议上，英瓦尔更加直截了当，不留情面。但他很少一锤定音，决定一切，因为他完全具有那种魄力和影响力，以便使宜家朝着他所希望的方向前进。同样，也许不完全是他所想要的，但却朝着正确的方向。

第7节，

了解实情的“基层策略”

大多数人觉得难以理解的是，英瓦尔是如何让这么大的一家公司协调一致的。

答案很简单，他以身作则，为大家树立榜样。每到一处，他都会反复提到他和德国分公司某个部门主管讨论了什么事，或者引用和某个供货厂方老板的谈话，要不就谈起与中国某商场的同行的交谈。他常会引述员工的具体想法、观点和问题。这种深入工厂车间的策略、深入真实环境的实地考察是非常精明的。对来自于真实情况的见解，阿姆霍特的产品研发员不会表示异议，西班牙的零售商也不会表示反对。不管是涉及产品的价格、质量、功能或者产品的整套组合，还是关于物流困境，情况都是一样的。

此外，这种深入基层实地考察的策略之所以成效显著，还因为它给英瓦尔了解宜家整个价值链提供了非常详细的概貌。他沿着公司的价值链从上游到下游，进行了具体的探索，从林业到商场，再从商场到林业。他因此能够在早期发现问题，无论是方针政策上的，还是具体细节上的，以防患于未然。因为提前解决问题，无须等到事情闹大，产生的费用也不至于太大。这样一来，他总是高人一筹，驾驭着整个宜家机构的各个部门。∮米∮花∮书∮库∮&nbsp；__

以灵活方式实现理想方案

很多实例说明，英瓦尔对于想达到的目的，其实早就心中有数，但他却采取多种多样的办法来得到他希望的结果。最近有一件事很能说明这一点。英瓦尔是这样告诉我的：在瑞典和芬兰边境有一个叫做哈帕兰达（Haparanda）的地方，当地的一位社会民主党议员向他提出建议，希望开设宜家分店。他一听便觉得是个好主意。可是，他和总部谈到这事时，没人愿意到哈帕兰达去开店，尤其是瑞典宜家总部的人。一般在哪个地方开设分店，是由那个国家的总店来做决定。

为此，英瓦尔和瑞典宜家总部的执行官们见了好几次面。他们不但反对，还开始教训这位八十多岁的老人，批评他的疯狂想法。还说，即使开店也应该在离边境更远的律勒欧（Lule�）城。我还从没见过瑞典宜家总部，或采购集团，或任何国家的任何地方的员工如此公开地反对其创始人的意见。

然而，根据销售预测，律勒欧还不如哈帕兰达。况且这些年，宜家在世界各地总是建小店，后来为了满足需求，又不得不斥巨资扩建。现在律勒欧又要开小店，英瓦尔当然更生气了。不过，他并没有在会上表露出来。若是他对执行官员们暴跳如雷，哪怕就那么一次，其后果也是难以想象的。他们会惧怕他，而且恐惧会像海浪一样，不断扩散变大，进而毁灭一个集团的创造力。同时，这样做无异于向所有宜家的员工昭示，宜家的创始人可以大发脾气，宜家的管理作风可以武断无礼。

因此，英瓦尔最后对集团的执行官们是这么说的：“亲爱的朋友们，求求你们，就算帮我这个老人一个忙，在哈帕兰达建一个店吧！建一个有规模的大店！”

他很聪明地提到了他年事已高。意思是我已经时日不多