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有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推

。txtsk。

动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情

吗？

用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由

一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和

辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。

关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标

题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个

模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这

些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快

获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个

循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最

终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。请见

图5　。　5。

理事会的特点

（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。

（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1　2人组成。

（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出

发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。

（4）理事会成员相互尊重，无一例外。

（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或

者）组织运作环境的丰富知识。

（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且

并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。

（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。

（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。

（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权

还是掌握在领导层手里。

（1　0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文

件里。

。txtsk。

（11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公

司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小

组”和“领导层理事会”。

每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结

论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？

这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的

公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克

代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面

对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个

从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变

得强大起来。

为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们

没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在

那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或

者草是绿色的一样直白�