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场份额的失去。在危机时期注重增加市场份额是一个非常危险的目标，通常来说，只有少数几家实力雄厚的公司才有可能获得成功。所有的经理人都要明白，要想在危急中生存，并不能依赖于市场份额，而要依靠现金流和利润。

虽然以上这些建议都是非常好的长期战略，但在危机时期，有两点原因注定它们不能成为企业生存的法则。首先，这些方案在非常短的时期内对资源和现金有很高的要求。其次，它们往往在较长时期后才能见效，一般需要几年。我们在前面谈到，危机中各个公司需要的是可以迅速实施，并仅需几个星期或几个月就能在销售、年收入、现金流和利润等方面产生巨大而有积极影响的解决方案。

少数幸运的公司可能能够立即将一项创新引入市场。但是，如果一个公司现在开始实施创新项目，就必须为研发投入大量资金，而且几年之内该项创新未必能马上应用于市场。换言之，投资于创新项目并不能够帮助公司走出当前的危机。实际上，新启动的创新计划很有可能会威胁到公司的近期生存。这样讲对于渗透新的外国市场或细分市场也同样适用。这些成长计划都需要大量的前期投资而且都要在几年之后才能见效。开设新的国外分支机构的过程，包括寻找和培训员工，都需要几个月甚至几年才能完成。与之相反的是一种快速和节约成本的市场进入过程，例如通过进口商或分销商来增加出口，可以立即增加销售收入。由西蒙·库彻管理咨询公司进行的一项研究表明：在危机中，各种公司都有通过出口寻找新市场的倾向而不是在目标市场建立自己的分支机构。这种省时省力的策略在目前的环境下更为合理。

同样的情形也适用于面向促进多元化和纵向合并的全新的商业模式和计划。这些计划需要各个公司转移到新的商业领域，这需要他们有足够的市场竞争力，市场开拓能力，相当充足的前期投入以及时间。而并购对于克服危机直接导致的各种问题却是一个下策，核心业务往往会因为管理层在企业并购后对于经营业务的整合的过分关注而受影响。变通之法就是不去购买整个公司，而是到遭到打击的竞争对手处去挖个别员工或团队（例如，在销售领域）。当一个公司开始走下坡路的时候，最优秀的员工就开始积极寻找下家。经济危机为各个公司提供了一个从被削弱的竞争对手处挖到优秀人才的绝好时机。

在危机时期，通过额外的培训提高员工的技能似乎是一个不错的主意，这样员工就可以有更多的时间进行个体发展。但是从现实角度讲，更多的培训就意味着成本的增加，而且回报也不在眼下。所以继续教育与员工发展是危机时期首当其冲要削减的开支。如果培训不需要额外的成本，例如培训未被充分利用的人力资源还是十分有用的。

最重要的一点就是传统的发展策略根本无法产生在危机时期所需要的快速而积极的影响，而这却是大多数公司所需要的。说到长期战略，传统的方法的确有效，例如在困难时刻可以以很好的价格进行并购，那些经营和财务状况良好的公司可以充分利用危机所提供的独一无二的机会。但即使是很强大的公司，也必须集中注意力于他们的核心业务，这样才能保证不会出错，危机时期，经理人必须全神贯注带领企业战胜困境。这本书所要讨论的就是在未来的几周或几个月内各个公司必须考虑的问题和采取的措施。面临危险，各个公司必须将传统的长期发展策略放到一边，转而采取那些快速制胜之道。

危机时期，各个公司必须一以贯之坚持他们所选择的法则，以便在短期内获取最大化的利润和现金流，他们必须避免将危机生存法则与长期发展目标混为一谈。在当前的经济危机中，每三个公司中就有一个在为当前的生存奋斗。这也是我们在这里谈论的主题：生存，仅仅是生存。

小结

在危机时期，一项解决方案的可行性、影响力以及实施速度是至关重要的。所有的法则必须将这一章中讨论的各个方面都考虑进去。下面是一些要点：

鉴于在年收入的急剧减少和销量的严重下滑，各个公司必须使用所有的利润要素来抵御危机。任何必要的改进都不可能通过某一个利润要素来实现。

每一个利润要素对于利润都有着截然不同的影响。价格有着最大的影响力，相比之下，销量的影响力就要弱得多。所以销量下降应该比降价更好接受。

如果销量下滑和价格下跌同时发生，这就意味着最糟的情形出现了，要不惜一切代价避免这种情况发生。

可变成本和固定成本加在一起，其对于利润的影响