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最初的计划，这点他们勉强地同意了。几周后，我们再次召集在一起。技术人员队伍的领导人站起来说：“当你要求我们重新考虑工作时，我们想，这有什么意义呢？只是一堆废话。但是，我们开始讨论我们的价值观，倾听大家有关怎样为我们的商业伙伴服务的意见。”结果是，当工作人员认真回答原先会议上我们提出的问题时，他们的价值观变得具体了，从而受到决议里那些鼓舞人心之话语的肯定。这个故事的重点在于：这个队技术员有决心、有信心来重新检查几个关键方面：怎样做业务而无需管理部门的监控。这是一个在各方面工作进展都很差的工作队，从确定奋斗的目标，到内部矛盾解决方面都很差，在这个工作队开始工作的最初几年时就被这样定性了。但是，在以后的两年里，他们取得了令人难以置信的进步，可能比公司其他任何一个工作队的进步都大，同时他们还提高了整个部门的产量。这在很大程度上得益于他们的目标与公司的价值紧密地联结在一起。这并不是说把公司的目标和工作团队的任务结合在一起是一项简单的工作，决不是。但是经过一番努力，你可以定出一种制度，使你把短期的活动和长远的目标结合起来。在处理我们称之为“策略部署”的问题上，你会看到许多优点，如：·为执行策略创造一种确定的工作程序；·增强部门之间的合作；·给你的领导提供一套工作原理，以此来了解关键问题之所在；·建立更快的、更精确的信息反馈。“策略部署”的概念包括建立一个结构，使你的公司整体目标可以通过各层次的工作人员一级一级传达给各个工作组。我们和一个制造队一起工作，用“策略部署”来说明整个工作方法。公司的核心力量、价值观、目标、股东等被记录在一轴心栏里，这代表了测试公司的衡量标准。在另一个轴心栏里，记录了任务或目标的要点，使用“�”、“？”、“。”来代表任务或目标是否恰当地与衡量标准结合在一起。在这个例子里，推荐给顾客的产品并不受任何目标的支持。如果希望成本的降低与顾客的需求相一致，那么即使２％的净材料成本降低，都会和任务相冲突。公司的总经理说：“策略部署的价值不是表现在最后的文件里，是我和我的员工经历了生产过程后才产生了这一文件。”在关心顾客方面，没有哪家公司能够比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有时也会犯错误，没有成功地把短期任务与整体信念和价值结合在一起，最终公司不得不改变方法。当迪斯尼世界的快乐岛娱乐公园与爵士乐俱乐部、饭店和夜总会一起开张时，是其他的娱乐活动结束后为客人提供的去处。娱乐活动仍是针对家庭的，然而夜总会的气氛却是相对平静的。但是，在一次迪斯尼常规政策的排练中，快乐岛没有大门，任何人都可以直接走进去。不过在娱乐活动中，很快就出现了问题，用公司的话说：“事实上是‘不把门’的娱乐公园产生了一系列有关安全和顾客服务的问题。”公司发现有些顾客受到了夜总会娱乐活动的干扰。这些活动太接近成年人了，不适合于青少年。迪斯尼公司很快就对此作出了反应。一年内，公司领导来到现场，用了这个政策部署分布图来弄清楚在哪里不符合迪斯尼标准。一旦查出问题所在，就定了一种快乐岛的新的目标，使之达到迪斯尼主题公园的衡量标准。给娱乐公园安上了大门，以控制人数，确保安全。至于酒吧，无论是否有双亲带领的青少年，入园政策均有所改变。夜总会的娱乐活动主要是为年龄在２２～４５岁的观众提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年来一直指引的目标。但是错误很快就得到了改正，这是典型的迪斯尼风格。管理部门的迅速反应使娱乐公园免遭失败而转向成功。你可能不会赞同迪斯尼的信念。例如，他坚持赞美、改进每一件产品，促进“全面的美国价值观”。各部门都禁止玩忽职守的行为。他不能，也决不可能纵容在他的电影里、雇员中，甚至未来的商业伙伴中存在玩世不恭的处世哲学。然而，不管你有何种信念和价值观，它们只能是一种过滤器，其用途是筛选所有的决定，检验它们的正确性和实用价值。德国作家Goethe说：“当价值清楚时，法律就没有存在的必要了。当价值不清楚时，法律是无法实施的。”&nbsp&nbsp

实现目标（2）

我们也并没有期待大多数的公司会建立自己的大学来培训雇员。然而他们可以设计一种方式，以便有效地与雇员、合作伙伴和顾客交流信念和价值观。简言之，我们并没有建议你全部地接受迪斯尼的信仰、价值观和行为方式。我们极力推崇的是你应思考一下迪斯尼的模式，逐渐理解用核心意识来强化你的公司。这样做了，在人们都